지난 3월, 전 세계의 이목을 집중시킨 인공지능 알파고와 천재 바둑기사 이세돌과의 대국은 인류 역사에서 새로운 판도라의 상자를 열었다. 인공지능과 인간의 바둑 대국은 승부 자체도 큰 흥미를 끌었지만, 인공지능의 발전과 인류의 미래에 대한 관심을 촉발시켰다는 점에서 또 다른 족적을 남겼다. 특히 사람들은 인공지능의 급속한 발전에 놀라워하면서 인공지능이 가져올 직업의 변화에 큰 두려움을 갖게 되었다. 인공지능 전문가들은 인공지능의 빠른 진화로 인해 20여 년 후에는 산업 혁명과 같은 급격한 전환의 시기가 도래할 것이며, 이때가 되면 현재의 유망 직업을 포함해 전체 직업 가운데 45% 이상이 사라질 것으로 전망하고 있다. 이러한 변화를 추동하는 것은 인공지능 진화의 기반이 된 “딥런닝”이다. 딥런닝이란 인간이 일일이 정보와 판단 기준을 입력하지 않아도 기계가 스스로 정보를 모으고 이를 추상화시켜 학습하는 것을 말한다. 이 딥런닝이 핵심 원리가 되면서 인공지능은 빠르게 진화할 수 있게 되었다. 인공지능 기계는 인간의 뇌 신경망 구조를 모방한 인공신경망 방법을 사용하여 인간의 뇌 용량을 넘어서는 무한 학습을 거듭하고 있다. 이러한 학습 능력 덕분에 알파고는 인간 천재 이세돌을 이길 수 있었다. 전문가들은 인공지능의 무한 학습 능력이 미래의 일기예보에서부터 인간은 모르는 우주의 원리까지도 캐낼 수 있을 것으로 예측하고 있다. 인공지능의 무한한 정보 학습능력과 뛰어난 정확도는 이를 기반으로 활동해온 변리사, 기자, 통역사, 의사 등의 직업에 큰 변화를 가져오게 된다. 현재 전문 분야라고 인정받는 이러한 직업군이 사라질 정도이니 다른 단순, 반복적인 직업들은 더 말할 필요가 없을 것이다. 딥런닝을 기반으로 한 인공지능 기술은 이미 헬스케어, 자동차, 금융, 제조, 물류 산업 등에 뛰어들고 있다. 인공지능과 인간과의 역사적인 바둑 대국을 계기로 대중적인 인기를 끌고 있는 뇌과학 전문가 김대식(47) 카이스트 교수는 여러 강연과 저서를 통해 “우리가 원하든 원하지 않던 인공지능의 시대는 이미 시작됐다” 며 교육과 직업 전반에 대한 인식의 변화를 촉구하고 있다. 김 교수는, 현재의 교육 시스템과 취업환경을 바꾸지 않으면 미래에 많은 사람들이 실업자 신세를 면치 못할 것이라고 경고한다. 김 교수는 미래에는 반복성, 기계성을 가진 분야에서는 인공지능이 백 프로 인간을 능가하기에, 인공지능이 하지 못하는 능력을 키우는데 주력해야 한다고 강조한다. 김 교수는 인공지능 시대에 각광받을 수 있는 직업의 유형으로 크게 세 가지 유형을 꼽고 있다. 중요한 판단을 해야 하는 직업군, 인간을 이해해야 하는 직업군, 창의성이 필요한 직업군 등이 그것이다. 첫 번째 유형은 사회나 조직에서 중요한 판단을 해야 하는 직업군으로, 책임을 져야 하기 때문에 기계에 맡길 수 없는 분야이다. 판사와 같은 직업을 말한다. 두 번째 인간을 이해해야 하는 유형은 사람의 심리를 이해해야 하는 분야로 교육, 협상, 광고, 세일즈 등과 관련된 직업군을 말한다. 마지막, 창의성이 필요한 유형은 가장 크면서도 애매모호한 영역에 해당한다. 기계가 잘 할 수 없는 부분을 다루는 일, 매번 새로 해야 하는, 반복성이 없는 직업군을 포괄한다. 김 교수는 “인공지능 시대에 살아남기 위해서는 스스로 인간스러워야 된다.”며 반복성, 기계성에서 벗어나 창의성을 발휘하는 삶을 영위해 나가야만 인공지능의 시대에 살아남을 수 있다고 강조한다. 전문가들은 인공지능이 열어버린 판도라의 상자가 천국 같은 유토피아를 가져다줄지, 아니면 지옥 같은 디스토피아를 가져다줄지는 아직 분명하게 예측할 수가 없다고 말한다. 중요한 것은 우리 모두가 인간의 가장 큰 잠재력인 창의성을 키워나가는데 주력해야 한다는 점이다. 인공지능도 인간의 창의성이 만든 결과이기 때문에 이에 대한 대처 역시 인간의 창의성 속에서 나올 수밖에 없기 때문이다.

프롤로그 많은 사람들이 중국의 역사 소설 중 하나인 “초한지(楚漢志)”를 알고 있을 것입니다. “춘추전국시대였던 중국을 통일한 진나라의 “진시황제”가 만리장성을 만들고 아방궁을 만들며 착취와 폭정을 일삼자 진나라에게 망한 6국들의 후손들은 반란을 일으켰고 그 중 가장 대표적인 인물이었던 “초나라 항우”와 “한나라 유방”의 오랜 대결을 여러 인물들의 활약과 처세를 버무려 세밀하게 그린 걸작 중의 걸작으로 현대까지도 많이 읽히는 고전 중의 하나입니다. 이 책에는 천하를 도모할 수 있을 만큼 뛰어난 무공과 역량을 지닌 수많은 호걸과 영웅들이 나옵니다. 이 중에 “한나라 건국 공신 3걸, 즉, 한초삼걸(漢椒三傑)”이라 불리는 사람들이 있습니다. 이들은 한나라의 유방을 도와 “역발산기개세(力拔山氣蓋世)라 불릴 만큼 엄청난 신력과 무공, 병력을 지닌 초나라의 항우를 제압하고 한나라를 건국하는 데 중추적인 역할을 하는 장량(장자방), 소하, 한신을 말합니다. 한고조 유방이 훗날 “장량은 군막에서 계책을 세워 천리 밖의 전쟁을 승리로 이끌 수 있고, 소하는 백성을 잘 돌보고 나라를 경영하여 안정시킬 수 있으며, 한신은 능히 백만 대군을 이끌고 전쟁에 나가 승리할 줄 안다”라고 세 사람을 평가한 일이 있습니다. 막강한 초나라와 경쟁하며 “바람 앞의 촛불”과 같이 위태로웠던 약소국가 한나라를 반석 위에 세우고 최후의 승자로 만들었던 이들 세 호걸의 활약은 그야말로 절대적이었습니다. 물론 넘치는 인덕과 용인술의 유방이 그들을 잘 경영한 것도 무척 중요했지만 유방의 부족함을 채워준 이들의 역량과 도움이 없었다면 한나라는 패망하여 과거의 지도에 있었던 소국 중 하나에 지나지 않았을 것입니다. 그만큼 유방과 한나라에 있어 장량과 소하, 한신은 없어서는 안될 최고의 참모이자 임원이었습니다. 임원[任員]이란? 세상에는 많은 기업, 조직, 모임들이 있습니다. 크고 작고를 떠나서 이런 단체들이 원활하게 운영 및 유지되기 위해서는 어떠한 규칙과 목적이 있어야 하고 이를 지키고 개선함으로써 단체가 지속되고 성장하게 하는 역할을 하는 사람들이 필요합니다. 이런 단체를 이끄는 수장을 비롯하여 운영과 감독 등의 일을 맡아서 처리하는 사람을 일컬어 “임원[任員]”이라고 합니다. 통상 단체에서 이런 임원을 선발할 때에는 크게 두 가지를 생각해 볼 수 있습니다. 첫째, 내부 조직 내에서 오랜 기간 충성심을 가지고 헌신해 왔으며 일을 맡길 수 있을 만큼의 충분한 역량과 성과를 보인 사람들 중에 선발합니다. 그 이유는 단체의 속성 상 다양하고 많은 사람과 시스템들이 있고 그런 요소들이 어우러져 수 없이 많은 상황과 변수들이 발생하기 때문에 단체 안에서 일어나는 일에 대한 인과관계 및 전후 과정을 잘 알고 있지 않고서는 해결하기 어려운 문제들이 많기 때문입니다. 단체의 지속과 성장을 위해서는 예측 불가능한 요소에 대한 대응과 위기관리가 필수인데 아무래도 오랜 기간 함께 하며 세세한 부분까지 알고 있는 사람이 이를 해결하는 데 적임자라는 데에는 이견이 없을 것입니다. 둘째, 출중한 역량과 노하우, 경험을 보유하였고 새로운 시각으로 일을 도모할 수 있는 검증된 인재를 외부에서 영입하는 것입니다. 내부의 인력으로 해결할 수 없는 곪아 터진 사안이나 문제를 해결하기 위함, 혹은 신규 사업 혹은 혁신 등 새로운 바람이 필요한 경우에 외부로부터의 임원 영입이 그 답이 될 수 있습니다. 그 이유는 “숲 안에서는 숲을 볼 수 없다.”라는 것과 같이 새로운 시각과 관점으로 해결해야 할 사안들은 여러 가지 감정과 이해관계가 복잡하게 얽혀있는 기존의 인력으로는 한계점을 드러내는 경우가 많기 때문입니다. 앞서 소개한 “한초삼걸” 중 소하는 유방의 “천하출두” 초기부터 합류하여 오랜 기간 함께하며 역량을 직접 검증하였으며 믿을 수 있는 내부 발탁 임원이의 사례이며 장량과 한신은 갖은 “간난고초”를 겪으며 본인이 부족한 점을 깨달으며 이를 보완할 수 있는 외부 임원을 영입한 사례로 볼 수 있습니다. 결과적으로 오랜 기간 함께하며 내부의 사정을 잘 알고 있으며 신뢰할 수 있는 임원과 과거와 신분에 관계없이 탁월한 역량을 지닌 외부 영입 임원의 조화가 적절하게 이루어지면 어떤 결과를 낼 수 있는지 알 수 있는 좋은 사례가 될 것으로 보입니다. 임원 선발 왜 중요한가? 한고조 유방은 일개 농부의 아들로 태어나 성인이 되어서도 가업을 돌보지 않고 사람들과 어울려 다니다 장년에 가서야 일개 현의 하급 관리로 시작한 유방은 진나라 말기의 폭정을 계기로 일어난 봉기에서 사람들의 추대로 "천하출두"를 하였는데 가난한 농부 출신으로 기반이 미비하고 본신의 역량이 크지 않았던 유방은 오랜 기간 고전을 면치 못하였지만 결국 덕을 바탕으로 한 포용력과 인재를 적소에 배치하는 용인술의 탁월함을 발휘하여 장량, 소하, 한신 등과 같이 당시 자기 분야에서 최고의 역량을 보유한 유능한 참모이자 임원진을 영입하며 대업을 이루게 됩니다. 유방이 선발한 “한초삼걸”은 모두 본인이 담당한 파트의 최고 책임자로써 해당 조직의 운영과 감독을 총괄하며 한나라의 CEO(Chief Executive Officer)인 한고조 유방과 끊임없이 커뮤니케이션을 통해 시의 적절한 선택과 집중을 함으로써 전국의 패권을 차지하는데 절대적인 공헌을 세웁니다. 몇몇의 우수한 임원급 인재들과 그들을 적재적소에 잘 활용할 수 있는 수장이 만났을 때 어떤 결과를 보여 줄 수 있는지에 대한 좋은 사례라고 볼 수 있습니다. 어떤 임원을 선발해야 하는가? 장량은 춘추시대 한나라 귀족의 후손으로 뛰어난 지략가이기도 했지만 특히 사람의 마음을 읽는데 능했다고 합니다. 진시황제를 시해하려다 실패하고 방랑하다가 유방에게 합류하는데 한나라 건국 공신 3걸 중 전쟁에서 가장 큰 공을 세운 초나라 항우의 수하였던 한신을 설득하여 영입하는데 지대한 공헌을 한 인물이기도 합니다. 또한, 유방의 가장 큰 위기 중 하나였던 “홍문의 연회 [鴻門宴]” [항우와 유방이 함양 지역의 쟁탈을 둘러싸고 홍문이라는 곳에서 회동한 일]에서 당시 열세였던 유방은 항우에게 찾아가 사과를 하게 되었고 이를 유방을 죽일 “천재일우”의 기회라고 생각한 항우의 책사인 범증은 유방을 죽이려 하는데 이런 계략이 있음을 간파한 장량이 머리를 써서 유방을 탈출시킵니다. 이후에도 장량은 뛰어난 전략과 전술을 펼쳐 유방의 위기를 기회로 만드는데 혁혁한 공훈을 세우며 한나라 건국의 일등공신 역할을 합니다. 소하는 본래 유방과 함께 일개 현의 하급 관리로써 시작하였으나 유방이 봉기를 일으키고 현을 장악하자 처음부터 유방의 수하로 합류한 인물입니다. 전쟁을 치르기 위해서는 용맹한 장수와 뛰어난 지략가도 필요하지만 아무리 용맹한 장수와 지략가라도 적재적소에 식량과 군수물자가 지원되지 않는다면 힘을 발휘할 수가 없는데 이를 완벽하게 수행해낸 사람이 소하입니다. 소하는 병사의 숫자와 지형지물, 거리 등을 완벽히 파악하여 한나라 군의 수많은 전쟁에서 식량과 군수물자를 하루도 늦춘 적이 없을 만큼 훌륭한 역량을 보여주어 겉으로는 화려해 보이지 않았지만 한나라가 최후의 승자가 되는데 최고의 공을 세웁니다. 한신의 초년은 가난하고 힘든 시절로 점철되었다고 합니다. 백정의 가랑이 사이로 들어가는 치욕을 감수하면서도 뜻을 잃지 않고 있다가 초나라 항우의 휘하로 들어갔는데 항우의 포악한 성정과 독선, 외모만 보고 본인을 장수로써 인정해주지 않는 점에 대해 고민하던 차에 장량과 소하의 추천으로 유방의 휘하로 들어가게 됩니다. 유방의 휘하로 들어간 한신은 처음에는 부침이 있었지만 끝내 군대의 최고 책임자인 대원수가 되어 항우를 패퇴시키며 초, 한 간의 전쟁을 종식시킴으로써 한나라가 중국을 통일하는 데 누구보다도 큰 공을 세웠습니다. 특히, 전장에서는 누구도 예측할 수 없는 신출귀몰한 전략과 전술을 운용하여 단 한 번의 패배도 없을 정도로 뛰어난 역량을 보여주었다고 합니다. 여기서 주목할 점은 유방이 선발한 “한초삼걸”을 선발할 때 출신성분과 과거는 묻지 않고 철저하게 역량과 능력, 본인의 부족함을 채워 줄 수 있는지 만을 고려했다는 점입니다. 쇠락한 귀족 출신으로 당시의 패자였던 진시황을 암살하려다 실패하여 쫓기는 낭인이었지만 사람의 마음을 잘 읽으며 번뜩이는 지략과 미래를 내다보는 혜안을 가진 “장량”, 출신성분이 불분명한 천한 출신인데다 적장의 수하이기까지 했지만 뛰어난 무공과 병법에 능통한데다 인간성까지 겸비하여 전장에서 단 한번의 패배도 없었던 “한신”, 일개 현의 하급 관리 출신으로 대사를 일구기에는 부족해 보였지만 처음부터 끝까지 유방의 곁을 지키며 한치의 흔들림 없이 한나라의 안살림을 책임지는 막중한 임무를 완벽히 소화해 낸 “소하”, 이전의 경력과 신분을 보면 화려함과는 거리가 있는 사람들이라고 볼 수 있습니다. 그러나 유방은 소위 화려한 배경보다는 “본인의 부족한 점을 채워 줄 수 있는” 적합한 인재 인지만을 판단하고 등용하는 실리를 택했고 이들의 역량을 최대로 끌어내어 “천하통일”이라는 궁극의 목적을 달성하였습니다. 임원 선발 사례 A 그룹은 업계 상황이 그리 좋지 않은 상황에서도 시장의 흐름을 정확히 파악한 전략으로 승승장구하고 있는 기업이었습니다. 해당 업계에서 오랜 전통과 역사 그리고 그에 걸맞은 역량을 보유한 A 그룹은 “물 들어올 때 노를 저으라”라는 격언과 같이 이때를 호기라 생각하고 좀 더 공격적인 그룹 운영을 하기로 마음먹고 나름의 숙원사업을 추진하기 위해 B 계열사를 설립하였습니다. B 계열사 설립으로 업계에 말하는 포트폴리오의 밑그림을 완성하는 듯하였으나 정작 설립된 계열사는 초반부터 여러 가지 문제로 고전을 면치 못했습니다. 야심 차게 시작한 사업인 만큼 A 그룹에서는 B 계열사에 충분한 투자와 지원을 하였는데 선출된 대표이사는 이를 믿고 방만한 운영을 하기 시작하였습니다. 효율성을 고려하지 않은 고급스러운 사무실 규모와 인력 채용을 시작으로 소위 품위유지를 위한 경비들까지 필요 이상으로 사용하였는데 업 친데 덮친 격으로 생각보다 열악한 시장 환경까지 겹쳐 수입까지 신통치 않게 되었습니다. 거듭되는 적자와 앞을 예측할 수 없는 시장 환경으로 결국 대표이사는 경질되었으며 이를 타개할 수 있을 새로운 대표이사를 찾기에 이르렀습니다. 사실 B 계열사의 사업은 국내에서는 시작 된지 얼마 안 된 비즈니스였기 때문에 관련 전문가도 많지 않았고 해당 기업의 고전 소식이 이미 업계에 파다하게 퍼져 대표급 임원을 찾기 어려운 상황이었습니다. 통상 이름만 대면 알 수 있는 그룹의 계열사 대표이사의 자리를 채용할 때에는 화려한 스펙과 이전에 재직했던 회사의 네임밸류를 중시하기 마련이고 그에 걸맞은 업무역량을 갖춘 임원은 찾기에도 어렵지만 찾는다고 하더라도 여러 가지 사정을 고려하기 때문에 실제로 선발하기 이어지기에는 쉽지 않은 상황이었습니다. 이에 A 그룹은 갖은 방법으로 적임자를 찾기 위해 수소문하였지만 적임자를 찾지 못해 시름이 깊어지고 있었습니다. 현 상황을 더 이상 유지하면 안 된다고 판단을 한 A 그룹은 결국 몇몇의 헤드헌팅 기업을 비롯하여 필자에게도 의뢰를 하기에 이르렀습니다. 그동안의 스토리를 들은 필자는 기존의 방식대로는 어렵다고 판단하여 A 그룹 인사 담당자에게 스펙과 네임밸류는 부족하더라도 좀 더 다양하고 실질적인 역할을 할 수 있는 인재를 찾아보자고 제안을 하였습니다. 설득 끝에 A 그룹에서는 이를 받아들였고 필자는 여러 루트를 수소문하여 “가”라는 후보자를 추천하기에 이르렀습니다. 후보자 “가”는 지방대학 출신으로 소위 말하는 국내 5대 대학에는 근처에도 가보지 못한 분이었습니다. A 그룹이 속해 있는 업계에서 중견에 해당되는 그저 그런 기업에 신입으로 입사하여 관련 업무를 시작한 “가”는 특유의 승부욕, 열정과 끈기로 맡은 일들에서 최고의 성과를 내며 부족한 본인의 스펙과 네임밸류를 하나하나 채워나가기 시작했습니다. “가”는 몇 군데의 회사를 옮기며 해당 업계의 기본이 되는 부서를 두루 거쳐 역량을 업그레이드했으며 이어 “기업의 꽃”이라 불리는 영업부서로 옮겨 많은 성과를 내며 수많은 고 스펙의 인재들을 따돌리고 전사 영업 총괄 임원으로 발탁되는 쾌거를 이룹니다. 이후 영업본부를 이끄는 수장으로써 최고의 실적을 유지하며 승승장구를 하다가 뜻한 바 있어 직을 내려놓고 다양한 경험을 하고 있던 인재였습니다. 그러던 중 필자의 제의를 받은 “가”는 국내에서는 아직 생소한 비즈니스와 관련된 사업을 하는 B 계열사의 관련 업무에 평소 많은 관심이 있었다는 말씀과 함께 본인이 잘 할 수 있는 영역이니 기회가 주어진다면 열심히 해 보시겠다며 흔쾌히 지원을 하셨습니다. A 그룹에서 처음에는 상대적으로 부족한 학력 때문에 반신반의하였으나 채용 과정에서 보여주는 업에 대한 열정과 전문성, 그리고 사람을 끌어들이는 매력을 겸비한 “가”후보자는 까다롭기로 유명한 A 그룹 고위층 임원들의 인터뷰를 당당히 통과하여 B 계열사의 대표이사로 전격 발탁되기에 이르렀습니다. “낭중지추(囊中之錐)”라는 말이 맞는 말이라고 증명이라도 하듯이 “가”는 입사하자마자 뛰어난 역량을 보여주기 시작하였습니다. 우선, 필요 이상으로 운영되는 인력을 과감히 구조조정하였으며 쓸데없이 넓고 고급스러운 사무실을 이전하였고, 그동안 방만한 운영으로 누수되고 있던 여러 비용과 경비를 줄이면서 그동안 쌓여있던 군살을 줄이기 시작하였습니다. 이러한 과정에서 불평불만이 나오기도 하였지만 본인이 먼저 솔선수범하는 모습을 보여 이런 불평들도 차츰 잦아들며 안정화되기 시작하였습니다. 또한, 본인의 전문영역인 “영업”에 대해 다양하면서도 깊이 있는 전략을 제시하고 이를 구체적으로 시행하게 하여 “복지부동(伏地不動)”하던 매출을 서서히 끌어올리며 만성적자에 허덕이던 B 계열사의 경영정상화를 이룩하기에 이릅니다. 에필로그 상기한 “한고조 유방의 용인술”과 “임원 선발 사례”를 교훈 삼아 “왜 그 사람을 그 자리의 임원으로 채용해야 하는가?”라는 질문을 던져 현실적이고 객관적인 평가를 통해 화려한 스펙과 네임밸류에 매몰되지 말고 실질적으로 기업에 도움이 될 수 있는 사람인지를 냉정하게 판단한 후에 선발을 결정하기 바랍니다. 기업의 영속성과 가치창출을 이끌어 가는 “임원”을 선발하는 것은 “컬렉션”을 하는 것이 아닙니다. 피땀을 흘려 오랜 기간 애써 일군 회사의 명운을 좌우하는 아주 중요한 일이라는 것을 잊지 마시길 바랍니다.

1. 왜 필요한가? 우리는 조직의 일원으로서 훌륭한 <일꾼>으로 앞만 보고 열심히 살고 있다. 그러나, 문득문득 자아와 정체성을 잊고 다람쥐 쳇바퀴 도는 삶을 살게 된다는 것을 알고 <정체성의 위기>에 빠지기도 하고 slump의 늪에서 허우적대거나 심할 경우 자기 삶에 대한 심각한 회의나 실존적 고민에 빠지기도 한다. 톰 피터스라는 경영학 구루는 1999년 이라는 저서에서 개인도 Branding이 필요하다는 걸 역설한다. Brand You의 핵심은, 당신이 지금 시티그룹이나 GE, 엑슨모빌 같은 초일류 회사에서 일하고 있더라도 일의 연출자는 당신이라는 것을 생각하라는 것이다. 2. Brand You 톰 피터스는 생존을 위해서는 스스로가 CEO 이자 쇼의 연출자라고 생각하고 조직의 <일꾼>이라는 의식의 감옥에서 벗어나 자신만의 브랜드(Personal Brand)를 만들어 가야 한다면서 자기 자신을 쇼 연출자 이자 CEO라고 생각하는 것과 <일꾼>이라고 생각하는 것은 엄청난 차이가 있다는 것이다. 즉, Brand You는 “선택이 아니고 생존을 위한 필수”라는 것을 강조하고 있다. 3. Branding You 10가지 수칙 1) 엔터웨이라는 조직에 속해 있다면 당신이 엔터웨이 조직의 Show 연출자, 주인이 되어라. 2) 1년마다 이력서(Resume)를 업데이트하라. 3) 완벽을 추구해라, 최고의 전문가가 되기 위해서는 자신만의 기술과 가치를 강점으로 연마하고 고양하라. 4) 모험가가 되어라. 실패를 두려워하지 말고 성공을 향해 과감하게 돌진하는 열정을 품어라. (Ex, 월마트의 창업자 샘월튼 역시 실패를 통해 성공을 이룬 대표적 인물) 5) 첨단 기술을 즐겨라. 그리고 평생학습자가 되어라. 6) 관계망을 확장하라. 7) 삶과 일을 정말 즐겨라. 8) 사물을 다르게 보는 능력을 키워라. <차이>를 추구하지 않으면 당신만 Brand는 영원히 없다. 9) 인내력을 키워라. 10) 진실성과 자존감을 키워라. 4. 슬럼프 극복과 Brand You 관점 톰 피터스의 Brand You를 위한 10가지 수칙 중, 모험가가 되어라. 차이를 추구하라는 수칙들은 독립적으로 고객을 개척하고 특히 딜을 핸들링하는 직업 특성상, 정형화된 일을 하는 타직종의 사람들보다 슬럼프에 빠지기 쉽고 쉽게 좌절할 수 있는 헤드헌터들에게도 매우 유익한 잠언처럼 느껴진다. 어떤 누구와도 바꿀 수 없는 존재가 되려면 늘 달라야 한다는 코코샤넬의 말처럼 <자신만의 브랜드>를 재창조하기 위해서는 스스로 매너리즘과 <과거의 틀>에 사로잡히지 않도록 스스로 변화를 주도해야겠다는 것을 헤드헌터 생활을 하며 절감하고 있다. 슬럼프 역시 멘탈과 실천력의 문제라고 스스로 규정하고 Slump를 이겨내거나 피하려고 하지만 말처럼 쉬운 것은 아니다. 톰 피터스나 월마트의 샘월튼의 말대로 실패를 두려워하지 않고 모험가처럼 자신의 일과 삶을 즐기며 도전하다 보면 Slump도 극복되고 성과도 자연스럽게 따라온다는 것을 여러 경험을 통해 실감하고 있다. 思以肯定, 行以精誠 생각을 긍정적으로, 행동을 정성을 다하라는 말이다. Brand You의 관점 역시 2개의 구절로 요약할 수 있지 않을까 생각한다.

제2의 심장이라 불리는 발에 대한 생각과 나름 경험으로 습득한 지식에 대해 몇 자 적어보고자 한다. 제 글을 읽는 분들께 조금이라도 도움이 되었으면 하는 바람이다. 나는 발목을 접질리어 인대 손상으로 4~5개월간 제대로 걷지도 못하고 치료를 받으며 불편한 생활을 한 경험이 있다. 또 “족저 근막염”이라는 증상을 겪어보며 남에게 말할 수 없는 나만 아는 통증에 수개월간 시달린 경험도 있다. 두발로 걸어 다니는 것이 어떻게 보면 직립보행을 하는 인간이 할 수 있는 가장 기본적인 기능 중 하나이며 사람이 사람일 수 있는 기본적인 행동이다. 나는 이 기본적인 행동의 소중함을 몸소 느낀 사람이라, 발 건강의 중요성에 대해 어필하고 싶다. 발목은 축구를 하다가 고르지 못한 운동장에 발을 잘못 디뎌 발목을 접질린 경우이고, 족저 근막염의 원인은 기존 자가 차량으로 출퇴근을 하던 생활에서 대중교통 출퇴근으로 바뀌게 되면서 평소보다 많이 걷게 되었고 아마도 딱딱한 구두를 신고 다니는 것도 물리적인 원인이었을 것으로 생각된다. 그리고 스트레스라는 심리적 원인도 큰 원인이었을 것이라는 짐작을 해보고 있다. 이번 칼럼에서 이 심리적인 부분을 집중적으로 말씀드리고 싶다. “족저 근막염”이란 말을 들어보지 못한 사람이라면 전혀 알 수 없겠지만, 족저 근막염을 알고 있고 아침에 일어나서 첫발을 딛기 전 두려움(오늘도 여전히 아플까, 오늘은 나아졌을까에 대한), 첫발을 디딜 때 역시나 아프구나라는 체념과 함께 그 기분 나쁜 찌릿한 통증을 겪어본 사람이라면 제 말에 공감이 갈 것이라고 생각한다. 내 증상이 족저 근막염의 증상이라고 확신하였고 유명하다는 모 정형외과에서 체외 충격파 시술도 몇 차례 받아보고 값비싼 족저 근막염 치료용 깔창도 사서 신고 다니는 등 치료를 위해 정말 많은 일들을 해봤었다. 그러나 이렇다 할 효과를 못 느끼던 중 관련 인터넷 카페를 통해 “통증 혁명”이라는 책을 알게 되었고, 기존에는 생각지도 못했던 통증에 대한 새로운 시각에 대해 관심을 갖고 읽어 보며 “아 이럴 수도 있겠구나”라는 생각을 깊이 하게 되었다. 어쩌면 내가 가지고 있던 관념에 충격이라면 충격을 느꼈던 것 같고, 약간 과장을 보태 말을 하자면 “통증 혁명” 책을 읽기 전과 읽은 후 증상이 완화되는 치료 효과를 느꼈던 것도 같다. 책의 요점은 발의 통증뿐만이 아닌 어깨, 목, 등, 허리 등의 통증의 원인이 스트레스도 크게 관여를 하며, 더 중요한 것은 마음가짐 만으로도 통증을 치료할 수 있고 아예 통증을 없앨 수도 있다는 내용으로 정리해 볼 수 있다. 일종의 플라시보 효과와 비슷하다고 생각할 수도 있지만 본인의 의지가 더해진다는 다른 점이 있다. 인대가 늘어나는 등의 물리적 요인으로 인한 통증은 당연히 존재하겠지만, 눈에 보이지 않는, 실제 의사들도 엑스레이나 외부 몸 상태로 판단하기 어려운 통증은 충분히 마음먹기에 따라 달라질 수 있다고 생각한다. 단순히 자각증상을 잊게끔 하여 통증을 없애는 효과처럼 보이는 것일지라도 내 몸의 통증을 내가 다스리고 치유할 수 있다니 우리 마음의 힘이 대단하다는 것을 느낄 수 있었다. 주변에 허리가 안 좋은 지인이 있는데 거의 1년 내내 물리치료를 받고 있으며, 허리에 좋다는 이러저러한 용품 등을 사용하며 허리 통증 치료에 열심이다. 물론 허리 몇 번 요추가 어떻게 돼서 아픈 것이 원인일 수도 있겠지만 장기간 치료받는 것에 대한 효과가 미미해 보이고 나이가 들면 대부분의 사람이 당연히 허리가 아프게 된다는 생각을 갖고 있더라. 이 지인에게 꼭 이 칼럼을 보여주어 마음으로 통증을 잡아보라고 권유해 주고 싶다. 비단 나의 마음가짐이 통증 치료뿐만이 아닌 다른 일을 함에 있어서도 적용되면 긍정적인 결과를 유발할 수 있다는 것도 아울러 생각해 본다. 지금 어떠한 어려운 상황에 처해 있다면 그것을 헤쳐나가고 해결할 수 있다는 긍정적인 마음가짐을 가져보라, 꼭 그렇게 될 것이다.

프롤로그 "양날의 검"이라는 말이 있습니다. "큰 이득이 됨과 동시에 큰 해를 가져올 수도 있는 도구나 상황 등을 뜻하는 비유적인 표현"으로 "잘 쓰면 유용하지만, 어설프게 쓰거나 남용하면 독이 될 수 있다는 뜻"입니다. 필자의 생각에 기업의 입장에서 보면 경력채용이 딱 이 "양날의 검"과 들어맞는 상황입니다. 경력채용이라는 채용 방식을 통해 새로운 인재를 수혈하여 구태의연한 기업문화를 일신(一新)하여 나태하거나 타성에 젖어있는 기존 임직원들과 시스템에 신선한 긴장감과 건전한 경쟁심을 불러일으키며 기업의 가치창출에 커다란 시너지를 일으킬 수도 있으며 적재적소에 맞는 경력자를 발굴하여 낭비되던 기업의 효율을 개선하는데 있어 최고의 처방전이 될 수도 있습니다. 반면에 경력채용을 통해 입사한 인재가 새로이 입사한 기업의 고유한 문화와 환경을 무시한 채 직전 기업의 문화와 환경에서 성공했던 방식만을 고수하여 기존의 임직원과 시스템에 이질감과 반목을 유발하여 "수혈이 필요한 사람에게 맞지 않는 혈액을 투입했을 때의 결과"와 같이 기업의 존폐에도 영향을 미치는 경력채용이 될 수도 있습니다. 잘 사용하면 효과는 크지만 동시에 역효과도 큰 경력채용. 어떻게 하면 잘 활용할 수 있을까요? 경력채용이란? "경력채용"이란 기업에서 인재를 채용하는 여러 가지 방식 중의 한 가지로 "기업에서 원하는 직무에 대한 풍부한 경험, 기술 및 지식을 보유한 인재를 채용하는 것"으로 정의할 수 있습니다. 또한, 대부분의 기업에서 "경력채용"을 한다는 의미는 기업의 효율성 향상, 문제점 해결, 새로운 기회 창출, 시간 및 비용 절감 등을 위한 것으로 해석하면 됩니다. 경력채용에는 크게 정규 경력채용, 수시 경력채용이 있으며 정규 경력채용은 주로 사업의 확장, 신규 사업 진출, 기존 인력의 대규모 이탈, 반기 혹은 연간 이탈자에 대한 수급 등 대규모 경력직의 충원이 필요시 활용되고 있으며 정기적인 성격을 띱니다. 이에 비해 수시경력채용은 개인 혹은 소수 인력의 이탈에 의한 충원, 사업 보강 차원의 충원, 고급 및 핵심인재에 대한 스카우트 등 주로 단발성이며 보강의 성격이 짙습니다. 이런 성격을 가지고 있는 경력채용에서 성공적인 결과물을 얻기 위해서는 "경력채용 속성에 대한 정확한 분석과 이해, 그리고 그것에 대한 목적이 명확해야 하며 그것의 장단점, 기대 수준에 대한 냉철한 정의와 기준이 무척 중요합니다. 경력채용 시 고려해야 할 점 경력채용에 있어서 고려해야 할 수많은 것들이 있지만 사실상 모든 것을 고려한 경력채용은 불가능하기 때문에 신중한 결정을 기반으로 내린 경영진의 기본 방침과 실무진의 현실적인 의견이 어느 정도 일치한다면 빠르고 과감한 채용을 하여 우물쭈물 시간을 허비하여 "가뭄에 콩 나듯" 채용시장에 나와있는 좋은 인재를 경쟁사에 빼앗기는 우를 범해서는 안될 것입니다. 그렇다고 치열한 생존게임을 해야 하는 기업환경에서 중요한 역할을 맡겨야 할 경력 인재를 "무턱대고 아무나" 뽑을 수는 없습니다. 이런 경력채용을 최종 결정하는 데 있어서 고려해야 할 사안을 이야기해 보겠습니다. 우선 경력채용을 함에 있어서 그 목적을 분명히 해야 합니다. 단순히 결원이 생겼거나 신규 사업을 추진해야 하므로 새로운 경력자를 채용하겠다는 단순한 사고로는 경력채용이 가진 효과를 온전히 누리기 어렵습니다. 이를 위해서는 채용을 통해 얻을 수 있는 것이 무엇인지 명확히 이해해야 하며 이런 이해는 다각적인 방면에서 얻어진 정보를 바탕으로 정확한 분석을 통해 얻어진 결론이어야 합니다. 둘째, 경력채용으로 생기는 문제점 혹은 장단점에 어떤 것들이 있는지 사전에 파악해야 합니다. 이 세상에 어떤 것들도 마찬가지겠지만 경력채용 역시 여러 가지 장단점이 있습니다. 장단점이라는 것이 보는 시각과 입장에 따라 달리 해석될 수 있으니 기업과 조직의 현재 상황, 동종 혹은 관련 업계의 관행 및 Trend 등을 객관적으로 바라보고 현실을 감안한 것이어야 합니다. 셋째, 경력채용이 모든 문제를 해결할 수 있는 만병통치약은 아니라는 점을 명확히 인식해야 합니다. 분명 경력채용을 통해 기업이 원하는 많은 문제를 해결할 수 있습니다. 그러나 경력채용 이라는 것은 임직원의 이탈, 혹은 업무의 과중, 해결하지 못하는 문제에 대한 해결방안 등 주로 현재의 임직원으로 해결하지 못 했던 "오래되고 고질적인 문제" 혹은 "중대한 필요"에 의한 경우가 많다는 점입니다. 이러한 상황은 대체로 아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 일개 개인이 짧은 시간 안에 해결을 할 수 있는 것이 아닌 경우가 많습니다. 할 수 있다고 하더라도 최소한의 물리적 시간과 시스템 등이 필요합니다. 경력 채용된 인재가 시스템을 파악하고 문화에 적응하고 업무를 숙지할 만한 충분한 시간과 환경을 제공한 후에 원하는 결과가 나올 수 있다는 점을 간과해서는 안됩니다. 이외에도 경력채용을 하기 위해서는 다음의 상황을 필히 염두에 두어야 합니다. ● 경력채용을 통한 예상되는 구체적이고 가시적인 효과는 무엇인지? ● 현실을 무시한 너무나도 보수적이고 높은 기준으로 경력채용을 하는 것은 아닌지? ● 현재 생긴 결원이 꼭 충원을 해야 하는 자리인지? ● 시스템이나 업무 분담을 통해 충원이 아닌 방식으로 부족한 부분을 채울 수 있는지? ● 경력채용이 현재뿐만 아니라 장기적인 이득이 되는지? 단지 단기적인 문제를 해결하기 위한 미봉책은 아닌지? ● 이번 경력채용으로 인하여 더욱 중요한 채용에 영향을 미치지는 않을지? ● 진열장의 장식품을 채우듯 구색을 맞추기 위한 채용이 아닌지? ● 팀의 입장에서 필요하다는 판단이 섰다면 업무 관계자 혹은 관계 부서에서도 같은 생각인지? 경력채용을 어떤 시각으로 바라보아야 하는가? 사실 상기한 고려 사항들 보다 더욱 중요한 것이 있습니다. 이런 경력채용을 어떤 시각으로 바라봐야 하냐는 것입니다. 아무리 많은 식견과 경험이 있다고 하더라도 편견을 가지고 있다면 무용지물이기 때문입니다. 경력채용에 대한 적절한 시각과 균형을 가지고 있다면 경력채용은 가족을 위해 맛있는 요리를 만드는 식칼과 같이 될 것이며 그렇지 않다면 사람을 해치는 무서운 흉기가 되는 "양날의 검"이 될 수 있음을 염두에 두어야 합니다. 우선 다음과 같은 점을 생각해야 합니다. 경영자 -> 경력채용은 "마법의 지팡이가 아니다."라는 점을 직시하고 단기간에 실적이나 문제점이 해결될 것이라는 생각을 버린다. 인사담당자 -> "인사를 위한 인사"의 관점을 버리고 기업과 현업에서 실질적인 도움이 되는 경력채용인지를 우선 생각하고 경영자에게 조언한다. 현업 -> "단순히 업무 강도를 줄이기 위한 본인의 입장"이 아닌 회사 차원에서 이익이 되는 경력채용인지를 먼저 생각한다. 후보자 -> 경력채용은 "최소한의 비용과 공백으로 최대의 효과"를 내기 위한 것이다. 성공적인 경력채용을 위해 많은 사람들이 삼국지를 읽어보았을 것입니다. 다수의 사람들은 유비, 관우, 장비 제갈공명 등에 대하여 이야기합니다. 그들의 아름답고 드라마틱한 우정, 전설과 같은 수많은 이야기들을 바라보면 어쩌면 당연할 수도 있습니다. 그러나 이 경력채용에 한해서는 단연 조조가 발군입니다. 조조는 기본적으로 사람 보는 눈이 뛰어날 뿐만 아니라 사람을 쓰는 용인술도 무척 뛰어났다고 합니다. 특히, 인재의 역량과 잠재력을 정확히 파악해 적재적소에 활용하는 능력이 타의 추종을 불허했다고 합니다. 인재에 대한 욕심이 많은 조조는 심지어 방금 전까지도 가족과 아군을 무참히 도륙한 "불구대천지원수"와 같은 적군의 장수에게도 좋은 인재라는 판단이 서면 위험을 무릅쓰고 발탁하는 용기도 보여주었습니다. 또한, 평소 냉정하고 신상필벌이 명확한 것으로 유명한 조조이지만 뛰어난 역량을 가진 인재라고 판단이 되는 사람에게는 커다란 실수에도 눈감아주고 다른 사람들로부터의 공격도 막아주는 하해와 같은 아량을 베풀었습니다. 이러한 조조의 리더십은 수많은 인재들이 모이게 하였고 조조의 휘하에서는 귀신도 속이는 지략가, 용맹한 장수, 뛰어난 문장가를 비롯하여 병참과 행정에 능한 관료들이 구름처럼 많았습니다. 물론 조조도 처음에는 현대의 많은 기업들이 하듯이 "가족경영"을 하였습니다. 아무래도 하루가 지나면 주인이 바뀌고 자신의 이익과 목숨을 위해 배신이 난무하던 "삼국지"의 시대에서는 혈연으로 엮인 가족이나 친척은 어쩔 수 없는 선택이었을지도 모릅니다. 그러나 조조는 곧 "가족경영"의 한계를 느끼고 대담한 외부 수혈 즉, 경력채용을 하기 시작했습니다. 타국과 전쟁을 벌여 승리할 때마다 적군 가운데에서 좋은 인재를 발탁하기 시작했습니다. 종국에는 타국의 장수뿐만 아니라 일개 산적이나 도둑떼에서도 뛰어난 재목을 보이는 사람이 있다면 과거, 지위 고하, 신분을 막론하고 중용하기 시작하였습니다. 조조의 생각은 단순했습니다. "적군이라도 뛰어난 무공은 어디 가지 않는다 나의 편이 되면 그의 무공은 내 것이 된다." "명예가 필요하면 이름있고 평판 좋은 명망가를 데려다 놓으면 된다. 사람들은 "그런 사람이 함께 하는 사람이라면.."이라고 생각하기 마련이고 자연스레 나의 명예도 좋아질 것이다." 조조의 용인술은 바로 "적재적소에 필요한 능력만 본다"라는 생각에서 시작합니다. "당장의 고기를 얻을 요량으로 도축을 하는데 천하를 떨어 울리는 뛰어난 문장력을 지닌 청렴한 선비는 아무짝에도 쓸모가 없다." "오직 그곳에 맞는 능력만으로 천거하라. 필요한 곳에 대한 충분한 능력이 있다면 다른 것은 중요하지 않다."라는 것이 조조의 생각이었습니다. 이것이 필자가 하고자 하는 이야기입니다. 성공적인 경력채용을 위해서는 "경력채용"에 대한 정확한 목적과 이유를 파악하고 그 목적과 이유에 합치한다면 다른 것들은 과감히 포기할 줄도 알아야 합니다. "기업에서 몇 년 째 해결하지 못하는 생산설비개선 문제를 해결할 것으로 기대되는 역량을 지닌 뛰어난 엔지니어를 미숙한 영어 때문에 포기하지 마십시오." "탁월한 혜안과 수많은 성공적인 프로젝트 실무 경험이 있는 중견 대학 출신의 PM과 이름만 대면 알만한 명문 대학 출신에 깔끔함 외모의 컨설턴트 사이에서 고민하지 마십시오." "훤칠한 외모에 3개 국어에 능숙하며 뛰어난 기술적 소양과 실무 경험이 있는 인성 좋은 3년 차 대리는 현실세계의 사람이 아닙니다."

2015년 12월 국내 최대 A 그룹사의 임원 인사를 보면 퇴임 임원 수가 신규 선임 임원 수의 2배를 훨씬 웃도는 것으로 나타났다. 상장 계열 15개사의 임원 퇴임 공시 현황을 조사한 결과 10개 계열사에서 총 97명의 퇴임 임원이 발생한 것으로 집계됐다. 반면 같은 기간 선임 임원 신고 수는 총 42명으로, 퇴임 임원 수의 절반에도 미치지 못하는 것으로 조사됐다. 경영자 총연합회 조사에 따르면 대졸 신입사원이 임원이 되는 비율은 0.74%, 대기업의 경우 0.47%이다. 사원이 대기업 부장까지 승진하는 사람이 100명 중 5명이라고 하고, 임원이 되기 까지는 평균 22.4년이 걸린다. 대기업에서는 보통 4-5명 중의 1명이 상무에서 전무로 승진하고, 이후 부사장 사장으로 발탁될 확률은 너무나도 적다. 어쨌든 어려운 관문을 거쳐 임원이 된 이상 오래 버티고, 인정받고, 승진해 가야 한다. 과연 어떻게 해야 어렵사리 오른 임원직을 잘 유지하고, 살아남을 수 있겠는가? 임원의 어려움 뛰어난 실적이나 다양한 이유로 임원이 되지만, 어느 누구의 조언이나 충고 없이도, 스스로 새로 맡은 역할을 잘 해내는 방법을 터득해야 한다. 임원이 될 경우 적응을 위한 충분한 시간과 함께 양질의 임원교육 프로그램을 갖추고, 이를 완벽히 운영하는 기업은 사실상 그리 많지 않다. 유수의 메이저 그룹사가 아니면 여러 사정으로 그러한 기회와 의미 있는 충분한 시간을 주는 것이 힘들기도 하다. 우선 안 해 보았으니 모르는 게 당연한데, 모르는 것을 모른다고 말하지 못한다. 임원이 되었으면 알아서 잘해야지 식이다. 모호한 책임감을 요구하기도 한다. 스스로도 그리 인식하기 쉽다. 외부 스카우트를 통한 외부 영입 임원의 경우도 그렇다. 본인이 알아서 잘 적응하길 바라는 경우가 많다. 승진의 경우뿐 아니라 전문분야가 아닌 경우, 새로운 신규 사업을 맡은 임원, 경험이 없는 사업부를 책임지게 된 임원, 책임의 범위가 넓어진 리더, 크고 작은 경영 환경 변화에 직면한 경영자를 포함해 과거의 경험으로는 풀 수 없는 여러 난관에 직면하게 되곤 한다. 실무자였을 때는 상사가 시키는 일을 잘 해내는 성실성이 중요했지만, 임원이 되면 본인이 알아서 주도하고 이끌고 나가야 한다. 실무자로 일했던 때처럼, 소단위 부서 책임자처럼 행동하거나, 개별 전문가처럼 업무를 처리한다면 곤란하다. 그 밖의 어려움도 많다. 대기업들이 임원 평가 방식을 다면 평가, 360도 평가로 바꾸며 임원들은 상급자와 하급자의 눈치를 동시에 봐야 되는 상황이다. 상급자에게선 실적 평가를 받고, 부하직원에겐 상향 평가를 받아야 하니 괴롭다. 임원은 자신의 상급 임원에 대해서 평가 권한이 없다. 위아래 눈치 보는 구조에서는 좋은 실적을 내기가 쉽지 않다. 기업들의 인사 적체는 승진을 위한 내부 경쟁을 더 치열하게 만든다. 인사철이 되면 기업 인사팀과 감사팀에는 투서도 들어오고 그럴듯한 루머가 횡횡하기도 한다. 실제로 이러한 부분들이 인사에 영향을 주기도 한다. 인터넷과 SNS 등의 통신수단이 발달하면서 평판이 보다 중요해졌다. 기업 내부뿐 아니라 외부 활동에서도 조심해야 한다. 나쁜 소문이 퍼질 경우 이를 바로잡기가 쉽지 않다. 어떻게 생활해야 하는가 *강한 책임감-임원으로 성장하려면 본인의 능력과 실적으로 자질을 입증받아야 한다. 하지만 스스로의 강한 책임감이 수반되지 않으면 성과를 내기가 쉽지 않다. 임원들은 각기 자기 내면에 엄청난 책임감이 있어야 한다. 경영목표 달성과 조직관리에 대한 책임감이 강해야 한다. *적응 능력-임원이라면 상황에 따라 다양한 업무와 미션과 새로운 조직을 맡을 수 있는 개연성이 항상 존재한다. 적응력이 부족하고 자기만의 고집스러운 스타일은 변화된 환경하에서 유연하게 대처하지 못해 임원으로서의 생존을 위협할 수 있다. *팀플레이-임원으로서의 역할에 따르는 넓은 기대에 부응하려면 모든 일에 직접 개입해서는 안된다. 개인적 책임보다는 전체 결과에 책임질 수 있는 업무 프로세스와 시스템을 만들어야 한다. 책임 범위가 넓어진 상황에서는 부하직원들이 각기 당면한 모든 문제에 해결책을 제시하게 되면, 임원 차원에서의 역할을 충실히 수행할 여유가 없어진다. 또한 직원들과 팀장들의 발전을 가로막게 되어 ‘인재 육성’이라는 임원으로서의 책무를 수행하는데 있어서도 부정적 영향을 준다. *도덕성-일반직원들이었을 경우에는 사람들의 관심도가 적지만, 임원이 된 이후에는 생활 하나하나가 입에 오르내린다. 누구와 술을 마셨고, 어떤 사람을 만났는지, 거래업체와 어떤 일이 있었는지 등등, 많은 것들이 드러난다. 높은 직위일수록 더 조심하고 신중해야 한다. 큰 액수가 투자된 사업이 실패해도 조직을 위한 일이면 괜찮지만, 소액이라도 부적절하게 사용되면 구설수에 오른다. *넓은 시야-나를 평가하는 상사들을 올려다보는 동시에 업무적으로 관리하는 하부조직들을 내려다 보아야 한다. 여러 각도에서 폭넓게 봐야 한다. 똑같지 않은 정서, 그때그때 현안에 대한 사고와 관점의 차이 등을 상사나 휘하 조직원들에게 전달하고, 바람직한 방향으로 유도하여 각 팀이나 개별 직원들의 업무활동이 회사 전체에 효율적으로 기능할 수 있게 해야 한다. 그래서 동료 임원들이나 상사의 결정이 최상의 합리적 선택이 되게끔 해야 한다. *협력관계 구축-상사나 동료 임원들과의 협력 관계를 잘 구축해야 한다. 임원은 상사나 동료 임원들과 협력관계가 효율적으로 잘 구동되도록 해야 한다. 직속 상사와 휘하 부하직원만 염두에 두어서는 안된다. 회사 전체에서 자기 부서가 하는 일의 가치를 인정받고 공식. 비공식적으로 효율적인 협력을 끌어낼 수 있어야 한다. *커뮤니케이션-나보다는 상대의 관점에서 생각하고 ‘컨센서스’가 이뤄진 상황에서 다방면으로 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 있는 방법을 모색하고 실행해야 한다. 임원에게 있어서 커뮤니케이션은 ‘필요하다’의 정도가 아니다. 회사는 대화가 모든 것이라고 봐도 된다. 리포트, 회의, 협의, 조정, 액션, 리액션 모두 커뮤니케이션의 과정이다. 또한 ‘PT’, ’전체 회의’와 같이 여러 사람과 동시에 이뤄지는 커뮤니케이션에서 임원은 자신의 역량을 발휘해야 한다. 이를 위해 소기의 목적을 이룰 수 있는 맞춤형 커뮤니케이션을 해야 한다. *긴 시야와 통찰력-임원이 되면 관리자에서 경영자가 된 셈인데, 사업의 본질에 대한 깊은 이해는 필수적이다. 자기가 하는 업에 대해 잘 파악하고 있어야 실패하지 않을 수 있고, 문제가 생겼을 때 대안을 제시할 수 있다. *좋은 평판-내가 몸담고 일해온 회사에서 임원으로 커나가기 위해서도 중요하지만, 다른 회사의 임원으로 스카우트되기 위해서도 필수적이다. 헤드헌팅 업계에서 임원 시장에는 언제나 평판 좋은, 능력 있는 임원들을 찾아달라는 요구가 끊이지 않는다. 적어도 ‘능력 있고’, ‘믿을 만한 사람’이라는 ‘평판’이 없는 사람을 스카웃할 회사는 없다. 장수 임원이 되려면? 기업 임원들은 리더십•열정•추진력, 뛰어난 전문지식, 원만한 대인관계, 성실성•글로벌 감각, 폭넓은 네트워크, 믿을 만한 사람이라는 평판, 논리적이고 설득력 있는 언변, 뛰어난 외국어 실력 등등, 각자의 강점들을 기반으로 각기 치열한 경쟁에서 승리하여 그 자리에 오른다. 그런데 대기업 임원의 평균 임기가 3~4년 정도에 불과한 상황에서, 오랜 기간 승승장구하고 자리를 지키는 장수 임원들은 자원을 배분하는 대주주 오너와의 관계도 좋아야 하겠지만 어떤 요건들을 가지고 있을까? *대인 지능-사내외의 원만한 인간관계와 상하로부터의 신망은 매우 중요하다. 한 고위 임원 설문 조사 결과, 사장이 될 수 있는 최고 덕목으로 ‘대인 지능’이 꼽혔다. 사내 외에서 상하좌우 좋은 평가를 받아야 직장 내에서 성공할 수 있다는 이야기이다. 장수 임원들은 회사 내에 특별한 적이 없는 경우가 많다. 뛰어난 경영실적은 팀워크가 기반이며, 팀워크는 조직원들의 신망에서 나온다. *눈에 띄는 실적, 좋은 성과-성공 비즈니스를 창출할 경우, 장수 임원이 될 확률이 높다. 해당 사업부의 경영실적은 임원 평가의 절대적인 기준이다. 자신이 맡은 사업의 실적이 얼마나 좋고 나쁘냐에 따라 장수할 수도 있고, 단명할 수도 있다. 실적이 최우선이며 실적 부진은 임원 해임의 가장 큰 이유이다. *자기 계발과 솔선수범-시대 흐름에 뒤처지지 않기 위한 자기 계발은 장수 임원들의 기본 조건이다. 리더는 조직을 원하는 방향으로 이끌어 갈 수 있어야 하는데, 이때 ‘솔선수범’은 강력히 조직원들이 따라오게 할 수 있는 필요조건이다. 그리고 영향력 있는 ‘리더십’의 베이스가 된다.

사회 초년생 시절 우리가 생각하고 꿈꿨던 목표들은 현재 우리의 목표와 비교하였을 때 수년간의 경력과 경험이 쌓이면서 조금씩 변화되어 왔다. 20대의 패기 넘치던 시절에 세상을 바라본 시각과 지금 현재에 바라보는 시각이 많이 달라졌기 때문이다. 자신이 생각하고 꿈꿨던 목표가 이뤄지지 않을 때 누군가는 그것을 “실패”라고 정의하고, 누군가는 “또 다른 기회”라고 정의한다. 살면서 우리는 숱한 실패와 실수를 겪게 될 것이고, 그 과정들을 경험하고 배우면서 우리는 선택의 기로에서 좀 더 신중하게 선택과 집중을 할 수 있게 된다. “인생에 불행이 찾아왔을 때 잘 대할 수 있다면 당장은 달갑지 않더라도 여러분의 실패가 재탄생의 계기가 될 것입니다.” 미국의 코미디언이자 토크쇼 호스트인 코난 오브라이언은 2011년 다트머스 대학 졸업 축사에서 위와 같이 이야기한다. 당시 코난은 제이 레노에게 간판 프로그램인 “투나잇 쇼”를 빼앗기고, 17년간 몸담았던 NBC를 떠나 전국을 돌아다니면서 야인생활을 하게 된다. 이후 케이블 방송국인 TBS와 계약하여 “코난쇼”로 새 출발을 한 후에 이뤄진 축사다. 유명 공중파 간판 프로그램의 호스트에서 케이블 방송국의 호스트가 된 그에게 실패와 고난은 오히려 희망과 기회로 바뀌었고 그는 축사에서 다음과 같이 이야기한다. “저는 1년 전 공공연한 좌절을 맛보았습니다. 뜻한 바를 이루지 못했고, 17년 동안 저를 살아있게 하고 더 나은 사람으로 만들어준 방송국을 떠나야 했습니다. 그리고 영화 같은 일이 일어났습니다. 안개 속에서 길을 잃은 채 표류하던 저는 새로운 것들을 시도하기 시작했습니다. 소셜 미디어 세계의 뛰어들고, 제 개그를 트위터에 올렸습니다. 전국 투어를 다녔습니다. 기타를 치고, 스탠드 코미디를 하고, 파란 가죽 정장을 입고, 앨범을 녹음하고, 다큐멘터리를 제작하며 가족과 친구들을 놀래 켰습니다. 급기야 제 인지도와 커리어를 통해 평생 쌓아온 신조를 버리고 케이블 방송국에서 일하기로 했습니다. 바보 같고 비상식적이고 즉흥적이고 겉보기에 비합리적인 것들을 죄다 해보았습니다. 그런데 파란 가죽 정장만 빼곤 제 평생 일을 하면서 이렇게 만족스럽고 흥분되는 해는 처음이었습니다. 아직도 제게 무슨 일이 일어났던 건지 잘 모르겠습니다. 그러나 여태까지 이렇게 즐거운 적도, 힘든 적도 없었다는 건 알죠. 그리고 중요한 점은 제가 하는 일에 어느 때보다도 확신을 가질 수 있었다는 겁니다. 어떻게 이런 일이 가능했을까요? 간단합니다. 여러분의 가장 큰 두려움이 현실로 나타나는 순간 인생은 상상을 초월해 자유로워집니다. 인생에 불행이 찾아왔을 때 잘 대할 수 있다면 당장은 달갑지 않더라도 여러분의 실패가 재탄생의 계기가 될 것입니다.” 동영상 출처: https://www.youtube.com/watch?v=q-WRUNCdGfk&feature=player_embedded “집 나간 두뇌를 찾습니다.” 얼마 전 한 뉴스 기사에서 “집 나간 두뇌를 찾습니다.”라는 제목으로 한국을 떠나는 엘리트들이 많다는 기사를 읽은 적이 있다. 스위스 국제 경영개발연구원이 주요 국가들의 두뇌유출 지수를 집계하였는데 0부터 10까지의 지수가 낮을수록 고국을 떠나 돌아오지 않는 고급 인력이 많다는 결과이다. 이 조사에서 한국의 두뇌 유출지수는 평균에도 못 미치는 3.98 즉 61개국 가운데 44위에 그쳤다. 그만큼 우리나라는 인적 경쟁력이 취약하다는 뜻이다. 기사 출처: http://news.sbs.co.kr/news/endPage.do?news_id=N1003304847&plink=ORI&cooper=DAUM 수치가 낮은 데는 여러 가지 이유가 있겠지만 대부분 한국은 “빨리빨리” 문화와 성과주의 그리고 실패에 대한 인식이 강하다는 이유였다. 박사과정 중인 한 과학자는 다음과 같이 이야기했다. “한국은 승자독식 사회로 한번 실패하면 끝이라는 인식이 있다. 반면 미국은 실패해도 길이 있고 실패로 배울 수 있다는 생각이 강하다.” 실패를 하더라도 다시 일어날 수 있는 분위기가 조성되는 외국과는 달리 우리나라는 한번 실패는 영원한 실패로 이어진다는 인식을 가지고 있는 사람들이 많다. 빨리 그리고 무조건 성과를 내야 하기 때문에 과정이 아닌 결과에 치우쳐져 결과”만” 중요하게 된 안타까운 현상이라는 생각이 든다. “실패에 대한 인식을 바꿔야 할 것” 회사는 성과지향적인 사람을 선호하고, 성과지향적인 사람이 성공하고 인정받을 수 있다는 것은 어느 정도 맞는 말이다. 그렇기 때문에 실패는 쓰라리고 고통스럽다. 실패를 인정한다는 것이 자신의 무능력함을 보여주는 것이라는 생각이 들고 자존심에 스크래치를 입어 괜히 다른 사람들의 눈치를 보게 되기 때문이다. 그러나 우리는 스스로 실패를 인정해야만 배우고 성장할 수 있다. 실패의 경험은 다음의 성공을 위한 리스크를 줄일 수 있는 중요한 요인이자 교훈이 되기 때문이다. 과정을 제대로 하지 않고 얻은 성과는 그저 어쩌다 한 번인 “운”일 뿐이지 결코 당신의 실력이 될 수는 없다. 그렇기 때문에 실패에 대하는 기업의 역할도 중요하다. 임직원을 대상으로 실패에 대한 인식을 바꾸는 교육이 실시되어야 할 것이며, 실패하였을 때 “누가 책임질 것인가?”를 먼저 따질 것이 아니라 다음에 실패를 반복하지 않기 위해 실질적인 대응책이 먼저 마련해야 할 것이다. 그리고 가장 중요한 것은 실패한 구성원들에 대한 독려와 관심이 필요하고, 실패를 딛고 다시 일어설 수 있는 기회를 제공해야 할 것이다.

가치 투자와 모멘텀 투자 주식투자는 자본주의 시장에서 부를 획득하는 가장 대표적인 방법 중 하나로 그 역사만큼이나 무수히 많은 방법론을 낳아왔다. 그중에서도 가장 대표적인 방법론 2가지를 꼽으라면 가치 투자와 모멘텀 투자라 할 수 있을 것이다. 가치 투자란 기업의 본질적 가치 즉, 수익창출 능력과 이를 지속할 수 있는 능력에 집중하여 투자 수익을 극대화하는 유형인 반면, 모멘텀 투자란 운동량 혹은 가속도를 의미하던 물리학 용어에서 파생된 의미로 시장심리, 분위기 혹은 수급 등을 바탕으로 투자를 결정하는 유형이다. 즉, 가치 투자는 시장 상황과 주가의 등락 등 기업 외적인 요인은 고려하지 않고 본질적 가치만을 투자의 대상으로 삼는 것이라면, 모멘텀 투자는 기업의 본질적 가치보다 외적인 요인을 중시하여 투자의 대상으로 판단한다는 면에서 상이하다 할 수 있다. 상기 방법론 중 어느 쪽이 더 나은 것인지에 대해서는 많은 논쟁이 아직도 진행 중에 있다. 하지만, 지속 가능성 측면에서 가치 투자가 절대 우위에 있음은 기본적으로 인정되고 있다. 즉, 성공적 투자를 지속적으로 반복시켜 나가기 위해서는 외부가 아니라 내부의 본질적 가치에 집중해야 한다는 것이다. 경력관리와 주가관리 채용시장 속에서 다양한 후보자를 접하며 경력관리와 주가관리가 크게 다르지 않음을 느끼고 있다. 경력직 채용시장에서는 의외로 상반된 Career Path를 추구하는 후보자를 자주 접하게 된다. 즉, 시장의 흐름과 분위기에 동조하여 자신의 주가를 높여가는 후보자가 있는 반면, 자신의 본질적 가치를 추구하며 좀 더 긴 여정을 생각하는 후보자가 있다. 개인마다 추구하는 가치관과 여건이 다르기에 어느 쪽이 옳다고 할 수 없지만, 지속 가능성 측면에서 가치 투자의 우월성이 경력관리 면에 있어서도 시사하는 바가 크다고 생각된다. 즉, 성공을 이루어내는 방법은 무수히 많겠지만, 그러한 성공을 지속적으로 반복시켜 나가기 위해서는 외부가 아니라 내부의 본질적 가치에 집중해야 한다는 것이다. 경력관리 사례 명문 사립대 IT 학과를 졸업한 A 후보자 대기업에서의 최초 근무 3년 이후 다양한 업종을 거치며 다양한 업무를 소화하고 있다. 새로운 자리를 제안받으면 언제든 이직할 마음의 준비가 되어 있다. 이직 결정시 가장 중요한 요인은 연봉과 처우이다. 물론, 장기근속은 고려의 대상이 아니다. 그 결과, 현재 연차에 비해 연봉이 상당히 높은 편이다. 전문대 IT 학과를 졸업한 B 후보자 IT 관련 부서와 업무를 두루 경험함과 동시에, 유관학과의 야간대학과 석사과정 이수를 통해 업무연관성을 높여나가고 있다. 새로운 자리를 제안받더라도 쉽게 이직을 결정하지 않지만, 본인이 원하는 자리가 있다면 연봉을 낮추어서라도 이직을 실행한다. 현재 시점에서는 연봉이 높은 A가 B보다 성공적으로 보일 수 있다. 하지만 앞으로 5년 후, 10년 후라면 어떨까? 경력관리는 인생관리 현대사회에서 경력관리는 어떤 면에서 인생관리 그 자체로 생각할 필요가 있다. 본인의 業의 가치는 무엇인지, 이를 실현하기 위해 본인이 나아가야 할 방향은 무엇인지 인생의 밑그림을 먼저 그리고, 이에 부합하는 직장생활의 윤곽선을 잡은 다음, 다시 이 윤곽선에 맞는 조각들을 맞춰가며 경력관리를 하여야 한다는 것이다. 물론 외부환경에 의해 얘기치 않은 방향으로 흘러갈 수도 있겠지만 자신의 삶에 대한 뚜렷한 방향성만 있다면 결국은 목표했던 궤도에 다시 올라탈 수 있을 것이다. 결국은 속도가 중요한 것이 아니라 방향이 중요하다는 의미이다. 10년 후의 결과를 예단하기는 어렵지만 인생의 주도권이라는 기준에서 판단해 보면 쉽다. B는 A보다 인생의 주도권을 더 키워가고 있다. 가치지향 경력관리를 위한 Tip 어떤 면에서는 극단적인 사례를 통해 특정 가치의 비교우위를 드러내려 한다는 비판을 받을 수도 있을 것이다. 하지만, 우리는 늘 선택을 강요받고 살아가고 있으며, 그러한 선택에는 당연히 가치론적 판단이 선행되어야 하기에 이를 회피해서도 아니 될 것이다. 물론, 누구나 다 알고 있는 방법론이다. 하지만, 제대로 실천하는 이는 찾기 힘들다. 자신이 추구하는 방향으로 그림을 그려나가더라도 매 순간 확신이 부족해지는 순간들이 있다. 확신이 부족한 순간, 우리는 누군가의 객관화된 조언이 필요하다. 채용시장에는 다양한 Career Consultant들이 있다. 이들은 업무 특성상 시장 환경 변화에 민감하고, 많은 고객사와 후보자를 동시에 접촉하고 있다. 이런 Career Consultant 중 1人과 지속적으로 관계를 유지해 나가는 것은 어떨까? 물론, 처음에는 낯설고 어려울 수 있다. 하지만, 언제든 흔들릴 수 있는 믿음을 유지하고 실천하는 좋은 자극제가 될 수 있을 것이기에 강하게 제안해 본다. 본인의 가치란 스스로를 객관화할 때 더 선명하게 다가올 수 있기 때문이다.

작년 초 영국의 주간지 The Economist에 났던 기사 하나가 한동안 화제였다. [직업의 미래: 밀려드는 파도 The future of jobs: The onrushing wave]라는 제목의 기사는 "기술의 발전이 직업을 없앨 것이라는 우려와 달리 지금까지는 오히려 직업을 더 만들어 냈지만 앞으로는 달라질 수 있다."는 내용의 긴 글이다. 이 글 중에 포함된 "테크놀로지로 인하여 곧 없어질 직업들 Top 20"이라는 주제의 표(아래 참조)가 많은 논란을 낳았는데 "누구의 직업이 먼저 없어지냐"를 놓고 소셜 미디어(Social Media)에서 서로 농담이 오고 가곤 했다. "20년 내 점점 줄어들 직업들": 기술 발달로 인해 텔레마케터, 회계사, 매장 세일즈, 부동산 중개업자 등의 직업이 가장 큰 타격을 받을 것이라는 예상 <출처 : http://www.economist.com/news/briefing/21594264-previous-technological-innovation-has-always-delivered-more-long-run-employment-not-less> 세상이 변하면 당연히 그에 따라 필요한 기술, 필요한 인력이 바뀌기 나름이다. 농경사회에서 필요했던 인력, 산업사회 초기에 대우받던 경력 그리고 지금 필요로 하는 직업들이 다를 수밖에 없고 다른 것이 당연하다. 문제는 많은 사람들이 "내가 하고 있는 일은 영향을 받지 않는다" 혹은 "영향이 있어도 나는 살아남을 수 있다."는 착각을 하고 있다는 점이다. 한 예로 십여 년 전에만 해도 거리 곳곳에 있었던 은행 지점들과 그곳에서 근무하던 수많은 은행원/Teller들을 이 최근에는 몇 명이나 남아 있나 생각해 보자. 인터넷 뱅킹, 나아가 모바일 뱅킹이 기본이 된 요즘 은행 창구 직원이 예전만큼 필요치 않은 것이 당연하다. 지금 내가 하고 있는 일, 직업이 10년, 20년 후에는 지금의 일부 인력만 필요하다면 나는 지금부터 무엇을 준비해야 할까 생각해봐야 할 지점이다. The Economist에서는 새로운 "감정 직업" - 기계 지능으로 해결할 수 없는 감정적인 부분을 채워주는 직업, 예를 들면 연애 카운슬링이나 요가 교습 등 - 이 떠오를 것이라고 예상한다. 하지만 어떤 직업이 기술의 발전에 의한 영향을 덜 받을까를 보고 직업을 선택하는 우매한 사람은 없을 것이다. 어떤 직업, 일도 현대사회에서 기술과 접목되지 않는 것은 없으며 모든 사람이 같은 목적, 취향, Skill set을 가진 것도 아니기 때문이다. 결국은 자신이 선택한 혹은 선택할 직업 내에서 어떻게 하면 쉽게 자동화되지 않는, 기계와 로봇에 밀리지 않는 인간의, 나만의 "경쟁력"을 만들어 낼 수 있느냐의 문제다. 기자를 예로 들자면, 해외 통신사에서는 이미 속보성 기사들을 자동으로 만들어 내는 시스템이 가동 중이고 기자들이 현장 취재하는 것보다 크라우드소싱(Crowdsourcing)으로 모아진 사진/소식이 훨씬 더 생생한 기사를 만들어 내는 세상이다. 이런 상황에서 기자라는 직업은 어떻게 변할 것이고 무엇을 준비해야 할까? 기자가 취재만 하는 것이 아닌 온라인/모바일에 맞도록 편집하는 능력을 같이 키워내야 할지도 모른다. 속보성으로 해소되지 않는 미디어/기사를 고민하는 것도 방법일 수 있다.(물론 모바일 시대에 심층 기사가 읽힐 가능성은 극히 드물긴 하지만 말이다.) 결론은, 어떤 직업이든, 자신의 직업이 기술의 변화 발전에 의해 어떻게 바뀌어 나갈지를 생각하는 것은 필수다. 그에 맞는 "나만의 플러스알파" 경쟁력을 장기적으로 쌓아 나아가야만 하는 것이 기술 시대를 사는 우리의 현실이다. 로봇보다 잘하는 무엇인가가 있는 인간이어야 하지 않겠나.

“임원(任員)”이란 상법상으로는 업무를 집행ㆍ감시ㆍ감독하는 이사회의 이사(등기 이사)와 감사를 뜻하지만, 우리가 통상 임원이라 할 때는 회장-부회장-사장-부사장-전무-상무-이사 등 대표이사를 포함하여 대표이사로부터 위임을 받아 회사의 업무를 집행하는 “집행임원”을 말한다. 기업마다 직급 체계가 조금씩 달라 명확히 규정하기는 어렵지만 사회적으로는 대개 “이사” 직급 이상을 임원으로 보고 있다. (물론 “이사보”라던가 “이사대우”라는 표현을 써서 준임원으로 대우하는 곳이 있는가 하면 아예 이사 직급 없이 “상무”부터 임원이라 칭하는 곳도 있는 등 기업마다 약간씩의 차이점은 있다.) 어쨌든 임원은 사원-대리-과장-차장-부장의 “평사원”의 단계를 벗어나 드디어 “별”을 달게 되는 지위로서 대다수 직장인의 꿈이자 희망사항이다. 우스갯소리로 부장에서 임원이 되면 달라지는 것이 100가지 이상이라고 하는데(군에서도 대령에서 장성이 되면 달라지는 것이 100가지 이상이라는 얘기도 있다.) 좀 과장이기는 하지만 대우에 있어서 많은 변화가 있는 것은 사실이다. 먼저, 독립된 사무 공간이 생기고 개인용 냉장고와 TV, 프린터, 책장 및 회의 테이블 등을 사용할 수 있는가 하면 중대형급 차량과 유류대, 통행료 등이 제공된다. 또한, 해외 출장 시에는 항공기의 비즈니스석을 이용할 수 있으며 기업에 따라서는 최신형 휴대폰과 통신비를 제공하기도 하고 본인 이름과 직급이 박힌 경조사 봉투뿐만 아니라 경조사비까지 지원하는 경우도 있다. 그러나 가장 피부에 와 닿는 변화는 “이사님(혹은 상무님)” 하는 듣기 좋은 호칭과 부장 시절과는 비교할 수 없는 급여의 상승일 것이다. 이렇듯 임원이 되면 금전적, 그리고 비금전적으로 많은 보상이 따르게 된다. 이처럼 많은 혜택이 주어지는 것은 그만큼 업무에 매진하여 탁월한 퍼포먼스를 통해 기업의 발전을 꾀하라는 강력한 메시지이기도 하다. 이렇게 파격적인 보상이 주어지는 임원은 기업의 전략 실행을 위해 각자의 위치에서 중요한 의사결정을 해야 하고 그러한 의사결정들을 통해 사운이 좌우될 수 있기 때문에 기업 입장에서는 우수한 임원의 확보와 유지가 지상과제의 수준이 되었다고 해도 과언이 아니다. 따라서 기업들은 임원의 선발과 더불어 보상 수준을 결정함에 있어서 공정하고도 합리적인 기준을 확립하는 데에 많은 노력을 기울이고 있으며 저마다 구체적인 내용의 시행 안을 제정해 놓고 있다. 평가와 보상 “성과 있는 곳에 보상 있다.” 해마다 연말이 되면 대규모 임원 승진자 명단과 함께 신문지상을 장식하는 문구이다. 대한민국뿐만 아니라 세계에서도 굴지의 규모를 자랑하는 어떤 그룹사의 승진 원칙이기도 하다. 참으로 간단명료하면서도 보상에 대한 가장 기본적인 철학을 담고 있는 명제라 그냥 흘려들을 수만은 없는 말이다. 실제로 이 기업의 임원 승진자 면면을 보면 전년도에 큰 실적을 낸 사업부문에서는 많은 사람들이 명단에 이름을 올린 반면, 그렇지 못한 사업부문에서는 참담할 정도로 승진한 사람이 별로 없는 것을 알 수 있다. 가히 信賞必罰을 몸소 실천하는 인사정책이라 말할 수 있다. 비단 이 기업뿐만 아니라 전 세계의 거의 모든 기업들은 “성과 중심의 보상체계”를 표방하고 있는 것이 사실이다. 우리나라에서도 마찬가지로 임직원의 보상체계를 논함에 있어서 “성과”를 배제하는 곳은 사실상 찾아보기 어려울 것이다. 사실 여기서 말하는 “성과”란 기업의 재무적 가치창출에 기여한 공로만을 의미하는 것처럼 보인다. 그러나 기업에서 임원에게 보상을 주는 데에 단순히 해당 연도에 이루어 낸 업적만을 평가 대상으로 삼는 것은 물론 아니다. 사업 수행 실적 및 KPI를 기반으로 한 “성과평가”와 더불어 기본역량(인적ㆍ조직관리 능력, 태도 등) 및 전문성을 바탕으로 한 “역량평가”를 임원 보상에 있어서 주요한 평가항목으로 활용하고 있다. 추가적으로 “태도 평가”나 “다면 평가” 등 기업에서 추구하는 가치에 맞게 항목을 정하여 반영할 수 있다. 일부 임원 평가를 철저히 하는 기업들 가운데에는 매월 인사팀에서 소속 임원의 동향(부서 내 평판 및 각종 사건/사고, 건강 상태 및 근황 등)을 파악한 후 종합하여 연말 임원 인사에 무거운 비중으로 반영하는 곳도 있다. 성과평가는 대체로 금전적인 보상(급여, 상여 등의 보수)의 지표가 되고 있으며, 역량평가는 주로 비금전적인 보상(승진, 보직 등의 인사관리)의 근거자료로 활용하게 된다. 기업마다 성과평가와 역량평가, 그리고 그 밖의 평가요소들에 적절한 가중치를 두어 금전적, 비금전적 보상을 시행하고 있다. 금전적 보상 임원에 대한 금전적 보상은 고정성 급여 및 변동성 급여의 형태로 제공된다. 고정성 급여는 기본연봉, 고정 상여금, 각종 수당 등의 기본급과 복리후생, 퇴직위로금으로 이루어져 있으며 해당 임원의 직급과 경험치, 직무 범위 등을 종합적으로 반영하여 결정한다. 특히 우리나라에서는 아직도 연공서열 의식이 자리 잡고 있기 때문에 많은 기업에서 해당 임원의 연차에 따라 고정성 급여의 수준이 결정되는 경우가 적지 않다. 변동성 급여는 단기 성과급과 장기성과급으로 나누어 볼 수 있다. 단기 성과급에는 특히 재무적인 성과가 많이 반영되며, 장기성과급은 스톡옵션 등의 형태로 많이 주어지게 되는데 기업의 장기적 발전에 기여하라는 메시지이기도 하며 조직에 대한 소속감을 고취시키는 목적도 갖고 있다. 임원에 대한 금전적 보상체계는 형태적으로는 일반직원들과 큰 차이가 없지만 복리후생 수준(차량, 통신기기 및 비용, 멤버십, 의료지원)이나 스톡옵션 등을 통해 기업 지분을 일정 부분 공유하는 방식으로 차별화를 꾀하고 있다. 이는 일반직원들과는 달리 고용 리스크가 높은 임원(일반적으로 임원은 근로기준법의 보호를 받지 못한다)들이 업무에 집중할 수 있도록 하여 높은 성과를 얻어 내고자 하는 기업의 목적이 투영되어 있는 것이라 볼 수 있다. 임원은 일반 직원과 비교했을 때 좀 더 강력한 권한을 행사하고 무거운 결정을 내려야 하기 때문에 책임도 막중할뿐더러 금전적 보상도 좀 더 파격적으로 받는다. 특히, 고위 임원으로 갈수록 그 파격은 더하다. 재작년에 개정된 “자본시장과 금융 투자업에 관한 법률(자본시장법)”에 의해 사업보고서 제출 대상 기업은 보수 총액 5억 원 이상 등기임원의 보수를 의무적으로 공개하게 되었는데 최고경영자 급에서는 일반인으로서는 상상도 할 수 없는 수십억 원 대의 연봉을 받는 임원도 나타나 부러움과 질시를 한 몸에 받기도 했다. 과연 이런 천문학적 수준의 연봉이 적정한 것인가 하는 논란과 함께 이렇게 많은 보수의 산정 근거는 도대체 어떻게 되는가 하는 의문도 자연스럽게 나오게 되었다. 그러나 자본시장법이 대상 기업들에게 보수 산정 기준도 함께 공개하도록 했음에도 불구하고 구체적인 절차와 기준을 밝힌 기업은 거의 없었다. 물론 뛰어난 실적에 대한 보상으로 높은 수준의 금전적 보상을 지급하는 것은 타당하지만 산정 기준과 절차가 공개되지 않은 상태에서 많은 액수만 보이게 되었으니 세간의 논란과 의문은 당연한 것이다. 구체적인 보수의 내역과 산정 기준을 투명하게 공개하여 합당함을 입증한다면 이러한 논란과 의문을 잠재울 수 있을 것이다.                        <출처 : 이투데이> 금전적 보상의 가장 큰 원칙은 “잘한 자는 많이 받고 못한 자는 덜 받는 것”이다. 말인즉슨 지극히 당연하긴 한데 이를 명확히 적용하는 것이 그렇게 쉽지만은 않다. 즉, 분배의 정의를 실현하자는 얘기인데 이토록 당연한 얘기를 굳이 하는 이유는 의외로 많은 기업들이 동일 직급 내에서 큰 차이 없는 연봉 테이블을 운영하고 있으며 성과급 지급 시에도 직급 별로만 차등을 둘 뿐이지 동일 직급 내에서는 개별 성과에 관계없이 일괄적으로 지급하는 곳이 많기 때문이다. 또한, 개별 성과를 반영하여 연봉을 산정하는 기업들 중에서도 고정성 급여에 비해 변동성 급여의 비율이 지나치게 낮아 고성과 임원들의 불만을 사는 곳도 제법 있다. 앞에서 언급했던 “사업보고서 제출 대상 기업(특히 재벌 그룹사들)”에서 일부 고위 임원들에 대하여 파격적인 대우를 해 주는 것과는 양상이 많이 다르다고 할 수 있다. 변동성 급여(즉, 성과급)의 비율을 높이고 인건비 효율이 증가하는 범위 내에서 과감히 성과급을 지급하도록 하여 “성과 극대화”와 “임원 사기 앙양”이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 묘수가 필요하다. 비금전적 보상 비금전적인 보상은 대표적으로 승진 및 보직 등 인사관리의 형태로 나타나게 된다. 특히 우리나라는 문화적, 혹은 언어적 특성상 사회적인 호칭이 중시되는 사회이기 때문에 이러한 무형의 보상이 금전적인 유형의 보상보다 심리적으로는 더욱 크게 작용하고 있음을 부인하기 어렵다. 즉 “부장님”보다는 “이사님”으로, “상무님”보다는 “전무님”으로, “부사장님”보다는 “사장님”으로 불렸을 때 개인이 느끼는 만족감은 금전적으로 상승한 부분보다 훨씬 크게 느껴질 수 있다는 것이다. 또한, 직급이 오르는 것과 마찬가지로 좀 더 높은 자리로 직책을 옮겼을 때에도 이러한 개인적인 만족감을 상승시킬 수 있다. 일례로, 어떤 회사의 본부장이라는 직책이 통상적으로 전무 직급의 자리인데 어떤 임원이 상무 직급의 위치에서 본부장으로 보직되었다면, 호칭은 “상무님”이 아닌 “본부장님”으로 바뀌는 경우가 있다. 같은 직급의 (본부장이 아닌) 상무들과는 위상이 달라졌다는 것을 직접적으로 나타내는 것으로서 이러한 호칭 문제는 어떤 명문화한 규칙으로 정해져 있는 것은 아니지만 한국의 기업문화에서는 대단히 중요한 위상을 갖고 있다. 아무리 고위급의 임원이라도 승진했다고 하여 별다른 호칭 변화가 없는 서구적 문화 -친근해지면 상사와 부하직원 간에도 서로 이름을 부르는 경우가 보통이다- 의 잣대로는 측정하기 어려운 가치다. 인사관리를 통한 비금전적인 보상이 우리 문화권에서는 그 효과가 더욱 크게 작용할 수 있다는 얘기다. 임원에 대한 인사관리는 일반직원들과는 많은 차이점을 보인다. 기업들마다 조금씩 다르기는 하지만 일반직원의 승진 시에는 대체로 포인트 제도를 많이 운영한다. 포인트 제도는 매년 인사 평가와 교육 이수사항 등을 점수로 합산하여 일정 연차가 됐을 때 요구하는 수준을 충족하면 승진시키는 방식이다. 차장, 부장 등 비교적 고 직급 승진 대상자에 대해서는 별도의 승진심사를 하는 경우도 있다. 승진 시험을 보는 기업도 있으며 면접을 진행하는 곳도 있다. 임원 승진은 이와는 양상이 많이 다르다. 일단 임원 승진인사에 포인트 제도를 도입하는 기업은 매우 드물다. 포인트 제도는 사실 큰 하자만 없다면 자동적으로 승진할 수 있도록 운영하는 제도이기 때문에 임원 승진에 도입하기는 무리가 있다. 또 하나의 차이점을 든다면 승진 연한이다. 임원 승진에서도 어느 정도 직급별 연한이 있는 것은 맞지만 일반직원보다는 훨씬 그 의미가 약하다. 오너 일가를 제외하더라도 임원으로 선발된 후 상무-전무-부사장까지 이르는 데에 채 몇 년이 걸리지 않는 초고속 승진자도 심심치 않게 나온다. 그러나 그것이 꼭 좋은 것만도 아니다. 그간의 성과와 보유 역량을 높이 평가하여 이처럼 파격적인 보상이 주어지기도 하지만 다음 해 성과가 미진하거나 보유 역량이 더 이상 조직에 기여하기 어려운 수준이라고 판단되면 하루아침에 보직해임이나 심지어 해고를 당할 위험성이 높다는 것도 일반직원에 대한 인사관리와 크게 다른 점이다. 공정하고 투명한 제도 시행 우리나라에서 어느 정도의 규모와 시스템을 갖춘 기업들은 컨설팅을 통해서든 외부 전문가를 영입해서든 나름 체계적이고 합리적인 임원 보상 방안을 마련해 놓고 있다. 그러나 과연 마련된 제도대로 체계적이고 합리적으로 시행하고 있는지에 대해서는 많은 사람들이 의심의 눈초리를 거두고 있지 않는 것도 사실이다. 특히, 앞에서 얘기했던 것처럼 등기임원 보수가 공개되고 나서부터는 더욱 논란이 가중되고 있다. 법에 의해 보수 산정 기준도 공개하도록 되어 있는 데에도 많은 기업들이 대충 얼버무리고 넘어간 것은 차치하고라도 총수 일가가 줄줄이 등기임원에서 사퇴하여 보수 공개를 기피한 사실은 보수 산정 과정의 투명성에 대한 의문을 한층 증폭시켰다. (30대 그룹 총수 일가 등기임원 등재 계열사 2013년 275개사 → 2014년 204개사로 25.8% 감소, 자료 : 재벌닷컴) 그러면서도 경영 일선에서는 여전히 막강한 영향력을 과시하고 있어 빈축을 사고 있다. 좋은 제도를 마련하는 것도 중요하지만 공정하고 투명하게 시행하는 것이 훨씬 더 중요하다. 이를 위해서는 법적인 보완책 마련도 필요하겠지만 우리나라 기업의 구조적 특성상 오너 일가의 각성이 필수적이다. 최근에 불거진 여러 가지 “갑질 논란” 등으로 재벌그룹이든 중견기업이든 오너 일가에 대한 시선이 곱지 않다. 총수의 결단으로 스스로를 포함한 임원 보상 기준을 투명하게 공개하고 공정하게 시행하는 것을 감독한다면, 국민에게 사랑받는 기업으로 다시 태어날 것이고 이는 임직원들의 사기 앙양에도 직결되어 더 나은 성과를 창출할 수 있는 기반이 될 수 있다.