직장인으로서 10년 정도 일을 하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 맡기는 보직선임을 받게 되는 인사발령이다. 팀원으로 있을 때는 나에게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움을 받아가며 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상이 주어지는지 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정이 큰 어려움이 없다. 하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 작게는 2~3명, 많게는 열명 이상의 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에 세대격차가 더 촘촘히 벌어져버린 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게서 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다. 리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습 해야 하는 것이다. 대기업의 인사담당자로서 인력운영, 평가보상, 조직문화, 채용과 퇴직을 두루 담당했던 지난 달을 떠올려보면 항상 결론은 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다. 우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 중요한 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다. 개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다. 몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 몰입도가 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다. 그렇다면 조직구성원들이 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 리더들을 한번 체크해보자.  상사가 내 공을 가로챌 때  비현실적인 기대를 받을 때  리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때  내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때  ‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사말을 듣지 못할 때  상사가 나에게 도움을 주지 않을 때  아무 가치도 없는 일을 해야 할 때  업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때  상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때  상사가 직원들을 모아 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때  상사가 내 의견에 전혀 관심이 없을 때  업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때  전혀 도움이 안 되는 비판을 받을 때  조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 전혀 알 수 없을 때  존중 받지 못할 때  다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때  내 업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때  절차가 지나치게 번거로울 때 필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 나의 업무진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치에 대한 설명을 해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물을 처리하는데 필요한 해결책을 찾기 위한 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다. 그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다. 리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원은 이런 행동을 보인다.  업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.  업무에 열정과 의욕을 보인다.  일을 주도적으로 처리한다.  자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.  목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.  매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.  동료들을 격려하고 지지해준다.  긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.  어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.  조직에 헌신적이다. 요즘 직원들에게 몰입이란 게 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더 하기 나름이다라고 말씀 드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 ChatGPT가 아직 대체할 수 없는 내 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다. *VUCA: 변동적이고, 불확실하고, 복잡하고, 모호한 사회•경제적 환경을 가리키는 용어이다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호함(Ambiguity) [출처] <존중하라. 존중 받는 직원이 일을 즐긴다>

고객사의 채용 의뢰 요청을 받고 인재를 찾다 보니, 정말로 딱 맞는 사람을 추천하는 것이 간단한 일이 아님을 느낍니다. 적합한 후보자를 발견해서 고객사에 추천해 무사히 채용이 성사되는 과정은 단순합니다. 그렇지만 그 과정에는 후보자의 이슈이든 고객사의 이슈이든 사전에는 쉽게 알아채기 어려운 복합적인 리스크들이 숨어 있습니다. 때로는 채용 프로젝트의 모든 과정들이 일사천리(一瀉千里)로 진행되기도 하지만 늘상 그런 행운이 깃들지만은 않습니다. 고객사로부터 구인 의뢰 요청을 받으면 우선 인재 서치가 시작됩니다. 적합한 후보자가 네트워크 상에 있거나 개인 데이터베이스(DB, Database)의 Long List에 있다면 다음 단계로 넘어가기가 수월할 수 있습니다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 구직자들이 포털이나 웹상에 올린 이력서와 경력기술서들을 통해 직무 연관성이 높은 후보자들을 찾아 나서게 됩니다. 물론 최근 이슈가 되기도 했던 가짜 이력에 대한 부분까지 검증하고 확인해야 하나 기본적으로 본인이 이력서에 기재한 내용을 신뢰합니다. 그리고 그 바탕에서 다음 프로세스를 진행합니다. 이력서와 경력기술서의 기재 사항에 대한 팩트체크(Fact Check)는 또 다른 업(業)의 영역으로 남겨두겠습니다. 즉, 이력서 기재 내용과 ‘JD(Job Description)’로 불리는 ‘채용 의뢰서’ 내용과의 적합도 부분을 검토합니다. 적합도가 높은 후보자를 찾았다면 하나의 관문은 통과했습니다. 두 번째 관문은 서치를 통해 찾은 후보자의 마음입니다. ‘열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다’는 옛말처럼 지원 의향 여부는 랜덤(Random)입니다. 사람마다 가치관과 기준, 생각하는 바가 다르기 때문입니다. 다만 기본 연봉 베이스와 네임 밸류(Name Value)가 좋은 고객사라면 흔쾌히 후보자의 승낙을 얻어낼 수도 있습니다. 그렇지 않다면 직무나 직급 레벨(Role Level)이나 워라밸(Work and Life Balance), 훌륭한 복지(Welfare), 직주 근접성(Location), 수평적인 기업문화(Horizontal Company Culture), 스톡옵션(Stock Option) 등 여러 어드밴티지들(Advantages)이라도 뒤따라야 마음을 열 수 있습니다. 삼국지에서 유비가 제갈공명을 ‘삼고초려(三顧草廬)’하여 마음을 얻었듯이 사람의 마음을 얻기란 여간 어려운 일이 아닙니다. 물론 어느 누구나 공감할 수 있는 좋은 고객사의 끌리는 포지션이라면 후보자가 ‘삼초고려(Three(3)-Second Consideration)’하고 승낙할 수 있겠지만 말입니다. 결국 후보자가 마음에 들고 보람과 만족을 느끼면서 일할 수 있는 회사의 포지션이라는 생각이 들면 흔쾌히 서류 전형에 지원해 보겠다는 의사 표시를 하게 됩니다. 이렇게 후보자의 지원 의향을 명확히 득(得)한 이후에 이력서와 경력기술서를 토대로 프로파일(Profile)이 작성되고 추천이 진행됩니다. 고객사에 제출된 추천 양식은 서류 심사라는 관문에 다다릅니다. 그리고 회사의 서류 전형에서 통과하여 합격 통지를 받게 되면 여러 종류의 채용 절차와 같은 넘어야 할 산들이 기다리고 있습니다. 최근에는 코로나(COVID-19) 팬데믹(Pandemic)의 영향으로 온라인 화상 인터뷰를 실시하는 회사도 간혹 있습니다. 하지만 기본적으로 면접 전형에 통과하고 못하고를 떠나 우선 후보자가 회사를 방문해 면접장에 직접 가야 합니다. 예전 광화문 교보문고 글판에서 봤던 “사람이 온다는 것은 실은 어마어마한 일이다. 한 사람의 일생이 오기 때문이다”의 메시지처럼 면접 전형의 관문을 넘기 위해서는 우선 면접장에 후보자의 일생이 참석해야 합니다. 후보자의 입장에서는 본인의 인생이 달려있는 일이라 면접장에 가기까지 많은 난관에 부딪힐 수 있습니다. 물론 회사의 입장에서도 직원 하나 잘못 뽑으면 생존과 존립 자체를 뒤흔드는 근래 언론 기사에 보도된 회계 담당 직원의 횡령 사건 같은 곤란한 사태를 겪을 수 있습니다. 그래서 회사도 인성검사, 프레젠테이션, 1차 면접, 2차 면접, 평판 조회 등 신중에 신중을 기하는 절차들을 채용 프로세스에 가미하기도 합니다. 결국 후보자가 면접을 무사히 마치고 넘어야 할 퀘스트(Quest)들도 다 돌파하고 경쟁 후보자들과도 차별화된 퍼포먼스(Performance)를 보여준다면 채용 포지션에 ‘가장 적합한 후보자’로서 회사의 선택을 받게 됩니다. 이른 바 최종 합격에 ‘성공(Success)’하는 단계에 이르게 됩니다. 물론 연봉이나 직급 등 처우 협상이나 입사 날짜 결정, 실제 입사하는 부분까지 모두 잘 진행되어야 ‘유종(有終)의 미(美)’를 거두는 일이기는 합니다. 그럼에도 불구하고 당신과 회사는 정말로 그 인재를 발견한 것입니다. 회사도 후보자도 모두 Win-Win입니다. KT부사장 신수정님의 책 <일의 격> 160쪽 ‘당신은 누구를 발견했는가?’에서 영국 캠브리지대학교 수학과 교수 G. H. 하디(Godfrey Harold Hardy)는 인도의 천재 수학자 라마누잔*(Srinivasa Ramanujan)을 발견한 일을 본인의 가장 위대한 업적으로 여겼다고 합니다. 인류의 수학 발전에 기여한 누군가를 발견한다는 것. 정말 위대한 발견입니다. 마찬가지로 어느 포지션에 가장 적합한 인재를 발견한다는 것. 인재의 입장에서는 본인의 커리어나 가치에 알맞은 처우를 받게 되거나 본인 커리어의 확장 기회를 얻는 것입니다. 회사의 입장에서도 기업의 영속성과 성장을 위해 정말로 필요한 인재를 적재적소(適材適所)에 수혈하는 것입니다. 개인과 회사 모두에게 얼마나 값진 일입니까? * 라마누잔(Srinivasa Ramanujan)에 관해서 말할 때 택시번호(taxicab number) "1729"에 관한 일화가 빠지지 않고 등장한다(1918년 입원중이던 라마누잔을 하디가 문병왔을 때, 하디는 자신이 타고 온 택시의 번호가 1729로 매우 평범한 숫자였다며 툭 던지듯이 말했다. 그러자 라마누잔은 그 자리에서 “아뇨, 매우 흥미로운 숫자입니다. 서로 다른 세제곱수 2개의 합으로 나타내는 두가지인 가장 작은 수거든요.”라고 말한 적이 있다). 택시 번호판 속 1729라는 네 개의 숫자는 모두 수식 "1729 = 13 + 123 = 93 + 103"로 이루어졌다. 멀리서 봤을 때는 하디의 말처럼 의미 없는 숫자에 불과해 보일지 몰라도, 자세히 관찰하면 라마누잔이 통찰했듯 "서로 다른 두 세제곱의 합으로 표현되는 가장 작은 자연수"임을 알 수 있다. [출처] 라마누잔의 수학 – 과학의 지평 (kias.re.kr)

재작년이었던 것으로 기억한다. 과거 내가 한 기업의 수입신발사업부 재직 시절 BU장이었던, 그리고 현재도 글로벌 슈즈 브랜드의 지사장을 맡고 있는, 슈즈업계 최고전문가 중 한명인 선배가 물었다. “장 팀장! 요즘 ‘어그(UGG)’가 다시 유행하는 거 알아? 게다가 주고객층이 1020 세대야. 참 흥미롭지?” *당시 나는 수년간 담당했던 슈즈 브랜드 매니저 자리를 그만두고 스포츠 브랜드로 이직하며 슈즈 트렌드에는 민감하지 못했다. 2004년 방영된 유명 드라마에서 여주인공이 신고 나오며 화재가 된 이후, ‘어그’ 부츠는 당시의 1020 세대의 여성이면 누구나 하나쯤은 가지고 있어야 할, 소위 머스트 아이템이자 국민 겨울신발이었다. 그 후 차츰 잊혀졌던 ‘어그’는 2020년 대의 1020 세대에게 완전히 새로운 브랜드로 인식되며 돌아온 것이다. 최근 몇 년간 레트로(Retro/복고)와 뉴트로(New-tro/새로운 복고)는 패션업계 뿐만 아니라 여러 분야에서 가장 영향력 있는 트렌드 중 하나였다. 그리고 이런 현상을 지켜보며 빠지지 않고 나왔던 기사의 내용은 “유행은 돌고 돈다.” 였다. 하지만 최근의 ‘어그’ 재(再)유행의 이유가 트렌드의 시기를 잘 만난 영향만이라고 할 수 있을까? 나는 다른 면을 본다. 내부의 양털을 위쪽으로 접어 발목을 살짝 감싸는 형태의 양털부츠로 대표되는 아이코닉한 디자인, 그 것을 반세기에 걸쳐 고집 있게 지켜온 장인정신, 그리고 인내와 열정, 이것이 ‘어그’의 힘이다. 1960년대 서퍼(Suffer)들이 신던 발싸개에서 시작하여, 1981년 ’UGG Australia’ 설립, 국내에서는 일명 ‘임수정 부츠’로 유명해진 이후 최근의 재유행까지 이어올 수 있었던 건, 바로 이런 ‘어그’의 브랜드력 때문이었을 것이다. 아이코닉한 코르크 재질의 풋베드 샌들로 유명한 ‘버켄스탁(Birkenstock)’, 특유의 밑창과 둥근 앞코에 노란색 웰트 스티치로 대표되는 ‘닥터마틴(Dr. Martens)’, 그리고 소비자들에게 오랫동안 사랑받아온 대부분의 브랜드들도 다르지 않을 것이다. 수많은 아류를 탄생시킨 아이코닉한 디자인, 설립이래 수십~수백 년 동안 수없이 많은 위기와 유행, 그리고 사모펀드로의 인수와 같은 브랜드의 역사 속에서도 고집 있게 버텨오며 소비자들에게 기억되고 여러 번의 재유행을 만들어 내는 브랜드력을 가진 브랜드! 이런 브랜드를 나는 명품(名品) 브랜드라고 생각한다. 앞으로의 시대는 개인의 브랜드 힘으로 자립하는 것이 무엇보다도 요구되는 시대가 될 것이다. 시간이 지나도 ‘나’라는 브랜드를 변함없이 명품으로 빛나게 해줄, 나만의 브랜드력은 무엇인지를 진지하게 고민해봐야 할 때일 것 같다.

어떻게 하면 대체 불가능한 사람이 될 수 있는가!는 끊임없이 고민을 해봐야 하는 주제 이다. 대체 불가능해지려면 내가 속해 있는 곳에서의 대체 불가능한 직업을 선택하는 것이다. 빠른 시대의 흐름으로 4차 산업혁명에 요구하는 AI를 컨트롤 하는 인재도 현재 속한 조직에서 대체 불가 할 정도로 마케팅이나 영업을 잘하거나, 기획을 남다르게 잘하거나, 생각해내지 못한 기술을 도입하거나 혹은 독서를 좋아해서 많은 지식을 보유하고 있으면 그 분야의 인재가 된다. 회사에서 버티기를 해서 언제까지 할 수 있을 것인가를 생각하여 온갖 처세와 줄서기에 온 힘을 발휘하는 시간에 몸 담은 조직에서 대체 불가한 인재가 되기 위한 자기계발과 내 분야의 끊임 없는 노력으로 정말 ‘잘’ 하는 대체 불가한 인재가 되어야 한다. 그렇다면 대체 불가능 한 사람이 되기 위한 노력이란 무엇인가! 역시 가장 중요한 것은, 나를 브랜드화해야 한다는 것이다. 나를 브랜드화 한다는 것은 나의 정체성은 무엇이고 내가 가지고 있는 역량이 무엇이며 그로 인해 내가 만들어 내는 아웃풋은 어떤 가치가 있는지를 만들어 내야 한다. 그것이 단순히 회사가 원하는 자기계발을 하는 영어공부, 직무역량만 꾸준히 한다고 해서 살아남는 모습이 아닌 것이다. 즉 단순한 회사가 원하는 인사고과나 단기적인 KPI 맞추기 위한 자기계발이 아닌 나만의 트랙을 만들어야 한다. 나만의 트랙을 만들기 위해서는 무엇보다 ‘미친 실행력’이다. 그리고 일을 투자처럼 원칙에 따라 하고 무엇보다 ‘선택과 집중’하여 ‘효율적으로 열심히’하는 것이다. 마지막으로 결과를 도출해본다. 문제를 해결하여 결과를 만들어낸 경험이 나의 전문성을 만들어 준다. 그렇게 나만의 트랙으로 갈고 닦아 만든 ‘나’를 대체 불가한 ‘나’로 브랜딩을 하고 홍보를 해야한다. 최근 팬데믹으로 인해 직업의 변화 또한 다양해지고 4차 산업이 빠르게 도입이 되면서 혼란이 오고 있는 상황에서 커리어 사춘기를 겪거나 명예퇴직을 고려하고 있는 직장인도 많아 졌을 것이다. 하지만 이런 시기일수록 누가 이런 변곡점에서 내 일의 중심을 잡고 어떻게 전문성을 키워가고 결국 전문성을 키워내 지속 가능한 실력을 갖춘 사람 사람만이 내 직업에 대해 내 언어로 말할 수 있는 사람이 되어 대체할 수 없는, 휩쓸리지 않고 단단하게 나아갈 수 있는 힘을 길러내는 사람이 될 수 있는 것이다. 마지막으로 드라마 미생에서도 나왔던 대사 중에 “이루고 싶은 것이 있다면 체력을 먼저 길러라.”고 했듯이 체력이 힘이다. 후반에 무너지는 이유, 데미지를 입은 후에 회복이 더딘 이유, 실수 한 후 회복이 더딘 이유, 모두가 체력의 한계 때문이다. 체력이 약하면 피로감을 견디지 못하고 편안함을 찾게 되고 승부 따 따위 상관 없는 지경에 이른다. 대체 불가한 사람이 되도 지속 가능하기 위해서는 충분히 견뎌 낼 수 있는 체력을 만드는 것이다!

유발 하라리의 세계적인 베스트셀러 '사피엔스’는 출판 10주년을 맞아 서문을 추가했다. '인공지능의 시대, 새로운 이야기가 필요하다’라는 제목의 서문은 누가 봐도 하라리가 쓴 것으로 보인다. 하지만 서문 바로 아래에는 '진짜' 하라리의 서문이 붙어있다. "위 글은 나, 유발 노아 하라리가 쓴 것이 아니다. 나처럼 쓰라는 주문을 받은 강력한 인공지능이 쓴 것이다." '사피엔스'의 서문을 작성한 GPT-3는 이세돌과의 바둑 대결로 유명해진 '알파고'나 체스 세계챔피언을 이긴 '딥블루'의 계보를 잇는 AI의 슈퍼 스타다. 최근 Chat GPT(GPT-3의 개선판인 GPT-3.5를 기반으로 제작)가 세계적으로 큰 반향을 일으키고 있다. 구글과 마이크로소프트(MS) 양측 모두 조만간 일반인을 대상으로 채팅과 검색을 결합한 새로운 검색 서비스를 제공할 예정이다. 네이버도 하이퍼클로바 기반의 서치GPT 서비스를 2023년 상반기에 공개한다고 한다 최근 직장인을 중심으로 ‘내 직업이 Chat GPT로 대체될 수 있다’는 불안감이 퍼지고 있다. 챗GPT에게 “미래에 없어질 만한 직업들은 무엇이냐”고 묻자 챗GPT는 “기술과 인공지능의 발전으로 인해 일부 직업들이 사라지거나 대체될 가능성이 있다”고 답했다. 컴퓨터로 반복적인 작업이 필요한 대부분의 인간 업무를 대신할 수 있다. 챗GPT와 같은 자연어 인공지능은 이와 같은 작업들의 자료 수집, 정리, 오류 검토 등의 과정을 모두 자동화할 수 있다. 인간은 추상적인 검토와 판단 및 명령만 내리면 된다. AI을 활용한 각종 기술이 발달하면 기존에 사람이 수행하던 간단한 업무부터, 금융•법률•의료 등 소위 ‘전문직’으로 분류되는 업무까지 대체될 수 있다는 의미다. 챗GPT는 MBA, 변호사 자격시험 및 의사 면허 시험까지 통과해서 전문성을 보여준 바 있다. 또한 사소하고 반복적인 코딩 업무가 최소화될 것이며, 예술 작품 창작의 과정도 많은 부분 반복적인 업무로 구성되어 있기에 예술가들의 작업에도 큰 영향을 미치게 될 것이다. 현재는 GPT-3가 약점이 있고 잘못된 정보를 제공하기도 하며 윤리적인 문제가 있는 등 초기 단계의 개선이 필요한 점들을 보여주고 있다. 이런 점에서 최소 몇 년간은 기존의 일자리가 유지될 것으로 보이나 기술 발전 속도와 세계적인 빅테크 기업들의 행보를 볼 때 생각보다 이르게 직업의 세계에 큰 변화가 있을 것으로 예상된다. 따라서 챗GPT와 공존하는 법을 생각해볼 필요가 있다. 기존의 기계들은 키오스크를 통해 주문을 하는 것과 같이 인간의 일을 그대로 대체하는 형태였지만 챗GPT가 할 수 있는 업무들은 복합적인 일의 경우 사람과 공존이 가능하다. 한 사람이 담당하는 영역이 커지면서 직원은 줄고 챗GPT를 활용하여 한 명이 2~3명분의 일을 하는 것이 가능해지므로 오히려 살아남은 사람은 연봉이 올라갈 수도 있다. 이를 달리 표현하면 변화에 적응해서 신기술을 이용하여 본인의 업무 효율을 높이는 이들은 오히려 이런 변화가 삶의 질을 높일 수도 있다는 것이다. GPT와 어떻게 함께 일할 수 있는지를 미리 생각해보고 나의 직업, 전문 분야에 제대로 활용한다면 앞으로의 변화를 즐기며 살 수 있지 않을까 한다.

목표설정으로 모호함을 해소하라 포지션을 의뢰 받으면 적임자를 찾기 위해 수많은 후보자의 이력서를 검토합니다. 각양각색의 경력기술을 리뷰하다 보면 강점을 명확하게 드러내는 후보자가 있는 반면 내용은 많지만 어떠한 성과를 이루었는지 모호한 후보자가 상당히 많습니다. 서류 전형을 통과해 면접 진행하는 후보자와 사전 미팅을 진행할 때도 자신의 경력을 어떻게 어필할 지 모호해 하는 경우가 많습니다. 이러한 모호성은 비단 후보자뿐만 아니라 채용사의 JD(Job Description)에서도 나타납니다. 포지션을 의뢰하는 인사 담당이 해당 현업부서가 필요한 인재에 대한 업무범위(Work Scoop)를 정확히 파악이 되지 않는 경우입니다. 빠른 이직과 빠른 채용을 위해서는 모호함을 해소해야 합니다. 이를 위해 포지션에 대한 목표 설정(Goal Setting)이 중요합니다. 후보자는 이직하고자 하는 포지션이라면 자신의 경력을 어떻게 어필할 지 JD에 부합하는 목표를 설정해야 하고, 인사 담당은 현업 부서에 맞는 적임자를 찾기 위해 현 시장상황에 맞게 목표가 설정된 JD를 구성한 후 서치펌에 의뢰해야 합니다. S.M.A.R.T 한 목표를 설정하라 현업 재직 중에 20년 넘도록 마케팅 계획 (Marketing Plan)을 수립하고 검토하면서 가장 중요하게 생각한 것은 목표(Goal & Objective)를 설정하는 것입니다. 목표 설정은 회사는 물론 팀/개인 성과와 직결되는 사안이니까요. 목표를 설정하기 위해서는 STP(Segmentation, Target, Position), 3C (Company, Competitor, Consumer), SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threaten) 등 시장 분석을 기반으로 수립된 배경(Background)의 근거를 제시합니다. 목표 설정이 완료되면 목표를 달성하기 위해 4P(Product, Price, Placement, Promotion)에 맞춰 시행 전략(Strategy)과 실행 계획(Action Plan)을 적절한 예산분배(Budget Breakdown)와 일정(Timeline)을 생각하며 세부적으로 수립합니다. 이러한 과정을 거친 플랜은 S.M.A.R.T.로 판단해 설정된 목표를 승인하거나 보완합니다. S.M.A.R.T  Specific 구체적인가  Measurable 측정가능한가  Action-oriented (or Achievable, Attainable) 활동적인가, 달성가능한가  Realistic (or Relevant) 현실적인가. 관련이 있는가  Time-bound 기한 안에 완료할 수 있는가 S.M.A.R.T.하게 준비하라 헤드헌팅을 통한 이직은 공채를 통한 지원보다 좀더 세밀한 준비가 필요합니다. 포지션에 대해 서류-면접-처우협상으로 이어지는 각 전형과정에서 각각의 단계를 통과하기 위한 자신의 강점을 어필하기 위한 목표 설정이 중요합니다. 컨설턴트로부터 이직하고자 하는 포지션에 제안을 받은 후보자라면 먼저 자신의 이력서 중 경력기술이 S.M.A.R.T.하게 작성되어 있는 지 살펴보아야 합니다. 유사한 직무를 수행하고 있는 수많은 후보자들 중 변별력을 갖출 수 있는 점은 자신의 성과를 얼마나 S.M.A.R.T.하게 기술하는 것입니다. 구체적이며(Specific), 측정가능한 데이터로(Measurable), 직접 진행했던(Action-oriented), 포지션과 연관된 프로젝트를(Relevant), 기한 안에(Time-bound) 이루어낸 성과가 필요합니다. 이는 면접에서 연관된 질문을 받았을 때도 S.M.A.R.T.하게 답변할 수 있어야 좋은 결과로 이어집니다. 마지막 단계인 처우 협상 또한 직전에 받았던 처우를 기준으로 S.M.A.R.T.하게 준비한다면 채용사와 긍정적인 합의에 도달할 수 있을 것입니다.

헤드헌팅의 기본 업무는 수주를 위한 영업 & 선호조건에 적합한 후보자 추천을 위한 서치 – 대면미팅, 프로파일 추천 – 면접 일정 조정 – 처우조건 협상 – 입사일 조정 - 사후관리 단순한 프로세스이다. 그리고 대부분 과정이 결정권자가 아닌, 중간 조정자 로서의 역할을 하는 업무이다. 위 프로세스 중 개인적으로 가장 곤혹스러운 업무 중 한 가지가 서류 혹은 면접 이후의 ‘탈락통보’이다. 혹자는 비즈니스 이기 때문에 뭐가 곤혹스러울까 싶기도 하겠지만, 나름 상처를 주고 싶지 않은 심정으로, 성의 있게 탈락 내용을 선정해서 전달 하곤 하지만, 애매모호한 표현일 수 밖에 없고, 후보자 입장에서는 유쾌하지 않는 것이 사실이다 누군가 성공 (pass)했다면 그 반대로 또 더 많은 누군가는 실패 (fail)를 해야 하기 때문에 후보자에게는 ‘탈락 통보’시, / 고객사 에게는 후보자 중도 혹은 입사 포기 상황 통보 시, 최소한의 감정 상처를 줄이기 위한 중간 조정자의 역할을 공유해 본다. . 1. 눈에 보이지 않은 적합도 기준을 공유해야 한다 헤드헌터들은 모든 업무에 대한 전문가 아니다. (각 업무 전문가는 오히려 각 후보자고, 요구조건은 고객사 기준에 맞추어야 한다) 헤드헌터는 표면상 보여지는 JD (Job Description) 이외에 고객사 내부 조직 현황, 오픈 포지션의 비하인드 스토리. 면접관들 & 결정권자의 배경등 상세한 정보등을 파악, 지원자들과 충분히 Strong & Weak 면 (적합 & 비적합면) 을 공유해 본다 2. 고객사에게는 서치 현황 & 후보자들에게는 서류 추천 이후 과정을 세밀하게 전달 해준다 상호간 명쾌하고 빠른 피드백이 가능하다면 좋겠지만, 매번 빠른 결과만이 일어나지 않고, 흐지부지한 상황이 발생이 되곤 한다. 결과 전달이 안 된다면, 매 주마다 고객사에게는 후보자 현황을 / 지원자들에게는 고객사 현황등을 파악, 상세하게 전달해 줌으로써 감정적인 안정감을 준다 3. 면접 이후의 상호 상세 후기를 꼭 전달 받아서 온도감을 공유해야 한다. 헤드헌터들은 일정 조정 이후에는 면접 참석이 어렵다.. 상호간 피드백을 기다릴 수 밖에 없다. 면접자리에 참석하지 못한 입장에서의 온도를 가급적 상대방들이 세세하게 설명되어질 수 있도록 이끌어 내야 한다. 4. 가급적이면 결과는 메일 혹은 문자가 아닌 목소리로 전달 해 주어야 한다. 사람 비즈니스이기에 고객사, 후보자들에게 정성스럽게 수행을 하고 있다는 신뢰를 준다는 의미가 매우 중요하다, 아무리 여러 TOOL을 이용 할 수 있는 시대이지만, 다이얼을 눌러서 목소리를 담는 정성이면, 안 좋은 결과를 받더라도, 신뢰의 목소리가 남게 된다.. 별 특별하게 없는 기본사항이다. 항시 좋은 결과일 때에는 모든 것이 순조롭지만 좋지 않은 결과 발생 시, 별 특별 할게 없는 기본사항을 놓치게 됨으로써 본의 아니게 상처를 줄 수 있고, 그로 인해서 고객사, 후보자들에게 소중한 이 업의 가치를 잃게 된다고 생각 한다 짧지 않은 세월 동안 헤드헌팅 업에 대한 가치를 소중하게 생각하며 근무했던 입장에서 결과가 좋지 않을 때가 역지사지의 입장으로 후보자 및 고객사에 접근해야 함을 스스로 다시 한번 다짐을 해 보고, 다양한 경력을 갖춘 분들이 헤드헌팅 업을 새로운 직업으로 삼을 때 생각 해 주었으면 하는 바램이다.

요즘 세대들이 쓰는 “다꾸(다이어리 꾸미기)” 라는 표현과 유사 할 수도 있으나 저는 사소한 것부터 하루의 일과를 메모하는 걸 즐기는 편 입니다. 어린시절 부터 포스트잇, 공책 등에 생각나는 표현을 적고 기억해야 할 내용을 꼼꼼하게 기록하는걸 좋아했습니다. 몇 년 전의 메모나 다이어리를 들춰보면 “피식” 하고 웃음이 나오는 대목도 있고 그 시절엔 이런 일들이 나에게 중요한 일이었구나 하는 생각이 들기도 합니다. 90세가 넘으신 아버지가 지금도 일기를 쓰시기 때문에 자연스럽게 나에게도 습관이 된 거라는 생각이 듭니다. 초등학교 시절에 아버지가 파이프 담배를 물고 서재에서 일기를 쓰시던 모습이 지금도 생생합니다. 90년대 후반에 직장생활을 시작하였고 단순업무가 아닌 멀티한 일을 해내기 시작했던 2000년대 초반부터 “프랭클린다이어리”를 사용하여 하루를 기록하고 일기처럼 일상을 기록해 나간 것으로 기억합니다. 해야 할 일 / 완료된 일 / 미룬 일 / 더 고민이 필요한 일 등으로 구분하여 정리하다 보면 하루에 한페이지를 가득 채우는 날이 많아졌습니다. “이날은 이걸 하려다가 미뤘더니 나중에 문제가 발생했구나” 하는 반성의 시간도 갖게 됩니다. 다이어리를 쓰고 메모를 하며 하루를 정리하는게 습관이 된게 벌써 20년이 넘은 것으로 보입니다. 요즘은 휴대폰의 메모 앱을 사용하거나 연동 프로그램을 사용하는 분들이 많지만 저는 아직도 손글씨 와 메모지를 활용 하는게 좋고 디지털 보다 감성이 있어서 좋습니다. 영화나 드라마, 책을 볼 때에도 손이 닿는 곳에 다이어리를 두고 좋은 표현, 감동적인 메시지 등을 기록했습니다. 오늘은,, 수년 전에 기록한 메모가 50대가 넘은 지금의 나를 다독이고 격려하며 힘 나게 했던 글을 소개하려고 합니다. 9년 전에 영화를 보다가 한 배우가 읽어 내려간 대사를 영화 보는 도중에 메모하였고 영화가 끝난 후에 인터넷을 찾아보면서 제대로 옮겨 적었습니다. 2014년 5월에 한 기업의 팀장으로 근무하면서 아홉명 이나 되는 팀원들과 함께 본 현빈 주연의 “역린” 이라는 영화이고 주인공인 현빈이 정조 역할을 하며 신하들과 경전을 공부하며 뜻을 풀이하면서 나온 대사로,, 작은 일도 무시하지 않고 최선을 다해야 한다. 작은 일에도 최선을 다하면 정성스럽게 된다. 정성스럽게 되면 겉에 배어 나오고 겉에 배어나오면 겉에 드러나고 겉으로 드러나면 이내 밝아지고 밝아지면 남을 감동시키고 남을 감동시키면 이내 변하게 되고 변하면 생육된다.(발달하여 자란다) 그러니 오직 세상에서 지극히 정성을 다하는 사람만이 나와 세상을 변하게 할 수 있는 것이다. - 중용 23장 - 현재는 대기업에서의 생활을 정리하고 몇 년 전부터 써치펌(헤드헌팅사)에서 헤드헌터로 근무하고 있습니다. 하루에도 수십명의 이력서를 보며 지원자의 특징을 정리하고 향후 필요한 상황이 생기면 다시 열어 볼 수 있도록 데스크탑에 나름의 방식으로 저장 합니다. 일년에 수백명의 지원자를 만나고 이력서를 검토하게 되니 시간이 흐른 뒤에도 파일을 열어 적합한 후보자를 선택하려면 이직을 원하는 사유 / 희망 기업 / 퇴사 사유 / 어학능력 등을 정리해 두어야 시간을 절약할 수 있습니다. 메모를 좋아하는 성격은 이런 면에서 더 유리하게 작용하여 입사한 지 수년이 지난 지금은 어느 정도 역할을 하는 중견 헤드헌터로 성장하고 있습니다. 지금은 추억이 되었고 소중한 경험으로 자리잡았지만, 중용 23장이 적힌 메모를 보면서 포기하지 않고 끝까지 최선을 다하여 좋은 결과를 가져왔던 기억이 납니다. 한명의 후보자가 추천되고 면접을 진행하고 처우를 협상한 후 최종 합격하여 출근하기 까지는 보통 3개월 이상이 소요되는데 두달 동안 64번 통화하고 여섯번 미팅을 진행한 분이 있었습니다. 일반적인 케이스 보다 훨씬 많은 통화와 미팅을 진행하면서 헤드헌터인 내가 혹은 후보자가 포기할 뻔한 상황을 무수히 넘기면서도 결국 이직에 성공한 케이스가 있었습니다. 새로운 기업에 출근한 후 점심 식사를 같이 하는데, 사소한 부분까지 잘 챙겨주고 지원해 준 헤드헌터의 노력이 없었다면 본인도 입사를 쉽게 결정하지 않았을 거라고 말씀해 주셔서 저의 노력이 헛되지 않았다는 생각이 들었습니다. 유독 질문이 많았던 분으로 그 질문들을 고객사 인사담당 혹은 이미 그 기업에 근무하고 있는 지인들을 통해서 답변을 확보하고 미루지 않고 답변을 드린 결과라고 생각 합니다. 이분의 이직을 도와드리면서 중용 23 장의 메모를 수없이 읽었던 기억이 있습니다. 지금의 경험이 나를 성장시킬 거라는 믿음이 없었다면 불가능 했을 거라는 봅니다. 작은 일도 미루지 않고 적시에 실행하며 최선을 다해야 업무적인 습관으로 자리잡게 되며 이러한 습관들이 쌓이면 진심으로 보여지고 감동을 줄 수 있다고 생각 합니다.

격변의 시대라는 말이 요즘처럼 실감나는 때가 있을까.. 초침처럼 빠른 변화의 시계는 가끔 우리를 어지럽게 한다 나는 누구인가 여기는 어디인가..라는 우수개소리가 내 얘기였나 싶다 팬데믹의 소용돌이가 삶의 큰 흐름을 온통 흔들고 저물때쯤 새로운 삶의 규칙속에 우리는 위축된 자신과 생경하고 낯선 주변과 마주한다 불안감과 긴장감속에서 맞이하는 일상은 냉소뿐만아니라 위기를 동반한다 이제 우리가 경험한 경직된 삶에서 벗어나 새로운 삷의 방향을 모색해야한다 삶의 활력과 진일보! 그리고 삶의 환기! 잠시 생각을 멈추고 마음의 소리에 가만히 귀를 기울이거나 지혜를 우리안에서 찾아보는것도 해법이 될수있다 결국 워라밸이나 워케이션 같은 트렌드도 이러한 깊은 내면의 소리를 반영한 당연한 결과치이다 관계에서 위로받기도하지만 상처받기도 하기에 거미줄 같은 네트웤이 일상인 직장인에게 re: fresh 는 행복권 이전의 생존권이다 적극적으로 관계와 스트레스를 관리하고 풀어가야한다 정신과 의사는 오감을 즐겁게하라고 충고한다 아티스트는 예술작품으로 공감과 정서적 휴식을 권고한다 트레이너는 땀흘리며 피로를 씻어버리라고 밀어댄다 TV는 매일처럼 맛있는 음식을 먹고 멋진곳으로 떠나라고 유혹한다 오지의 라이프는 극한 밤의 외로움을 잊고 탐닉할만한 근사한 삶처럼 다가온다 다 맞는 말이다 다 해볼 일이다 살아있다면 더 살아가야한다면 그들의 충고에 귀를 기울이자! 나 또한 일 중독에 마약처럼 취해봤으며 성취의 짜릿한 기쁨에 우쭐한 젊은날을 보냈으며 여느 직장인처럼 아이가 성장해가는 시간을 함께하지 못했다 그시간에 후회는 없지만 놓쳐버린 아이의 성장에대한 아쉬움 또한 명백한 팩트다 지나간 시간은 다시 오지 못하니 매순간 그떄만 가능한 것들을 느낄 일이다 직장인이전에 우리는 HUMAN BEING이고 비워야 채워지고 멈춰야 다시 떠날수 있다 FRESH를 향해 RE: FRESH!!

1) 수많은 갈등에 빠진 우리 사회 우리는 현재 사회전반적으로 각종 갈등구조에 놓여 있다. 세대, 이념, 그리고 갈수록 고착화되는 부익부 빈익빈 등 이 모든 갈등은 사회적인 흐름이고 현상이며 나름 각자의 입장에서 이해할 수 있는 부분이지만 결국에는 통합을 이뤄나가야만 사회의 새로운 성장과 돌파구를 마련할 수 있다는 생각에는 많은 분들이 동의할 것이다. 헤드헌터의 입장에서 이런 갈등 구조를 채용현장에 대입해보면 오랜 관행과 같은 인사담당자의 채용기준과 지원자의 회사를 선택하는 기준에 상당한 간극이 존재한다는 것을 알 수 있다. 세대차이를 중점적으로 볼 때 흔히 세대차이라고 하면 생각나는 단어들이 있다. 많이 회자되고 있는 MZ세대의 여러 특성들, 기성세대의 꼰대 문화 등. 모두 그 시대의 사고와 경험, 살아왔던 방식을 관통하는 압축된 단어가 아닐까 생각된다. 특히 꼰대 문화라고 하는 경직된 조직문화, 간혹 기성세대들은 이 부분을 성실성, 조직화에 유리한 부분으로 판단할 수 있지만 MZ세대 지원자 입장에서는 매우 싫어하는 요소가 된다. 최근의 젊은 지원자들은 다른 부분보다 경직된 사고를 터부시하며 자율성을 매우 중시한다. 왜 그럴까? 그리고 왜 우리는 항상 이런 것들과 싸우며 소중한 우리의 에너지를 낭비하고 있을까? 통합을 이루어내기 위한 시작은 틀림이 아닌 다름을 인정하고 서로 이해하는 것이 아닐까 하는 생각을 가져보게 된다. 2) 그들에게는 나름의 이유가 있다. MZ세대 그들에게는 나름의 이유가 있다. 과거 기성세대는 열심히 노력하면 높은 벽을 깨고 성장할 수 있는 사회구조 기반 위에 살았다. 하지만 현재는 저성장, 각자도생 등의 단어가 많이 언급되며, 실질적으로 많은 부분을 포기하고 살아가야 하는 구조로 바뀌고 있다. 열심히 일해서 집을 사기에는 방법이 쉽게 보이지 않고 채용 현장 또한 공채가 많이 사라지고 경력을 통한 이직이 활성화 된 시대, 평생직장이라는 말은 과거 유산으로 사라진 시대이다. 스팩을 쌓아가는 과정 또한 심화된 부익부 빈익빈으로 매우 차별화가 심해졌다. 오죽하면 유리천장이 아닌 Glass Bottom 이라는 이야기가 나왔겠는가? 유리천장은 뚫을 수 없고 한번 올라간 사람들은 밑으로 떨어지지 않는다는 이야기다. 이미 많은 것을 포기했는데 직장에서까지 하기 싫은 업무, 개인시간의 희생 등을 강요할 수 없는 것이 현실이다. 현재 50세인 본인이 다름을 인정하고 직관해 볼 때 MZ세대는 나름 똑똑하고 영리한 세대인 것이 사실이다. 특히 창의성 측면에서는 어떤 세대보다 뛰어날 것이다. 우리 세대들이 과거 선배들의 이야기에 귀를 기울이고 나름의 고민을 했지만 대체적으로 경직된 문화에 노출되어 자신만의 특성을 발휘하지 못한 측면이 있었다면 이들은 다르다. 일률적인 교육 방식과 규칙을 통해 자신의 창의성을 손해 봐야 했던 기성세대에 비해 그들은 IT 발전에 따라 많은 매체와 지식에 노출되어 다양한 정보를 접한다. 자율적인 생각과 현실에서의 적용이 모두 달라짐에 따라 각자의 생각이 매우 달라지고 그 어떤 세대보다 자기 주장이 확고하게 되는 이유다. 이 과정에서 창의성이 나오고 그 믿음에 따라 자기 주관, 주장이 확고해진다. 기성세대 입장에서 볼 때 이는 개인적이라는 안 좋은 단어로 치부될 수 있지만 그들의 자율성, 그때그때를 즐기는 문화 등을 과거 도전, 열정, 하면 된다 등의 구호로 설득하기는 요원한 문제다. 3) 다름을 인정하고 변해야 할 때, 그리고 설득의 기술 인사담당자의 채용기준 또한 부족하지만 변화의 흐름이 느껴지고 있다. 성실성 등의 도덕적 기준보다는 각자의 개성, 그리고 본인이 하고자 하는 업무, 각각의 다양성을 인정하는 흐름으로 조금씩 변화하고 있는 것이다. 담당자의 세대가 젊어지고 있는 것도 하나의 이유가 될 수 있지만 말이다. 이 과정에서 헤드헌터의 가장 중요한 부분은 중간의 간극 극복을 위해 끊임없이 진정성으로 소통 하고 이해시키는 설득의 기술이라고 본다. 각 세대의 장점은 분명하다. 각자 서로 틀림이 아닌 다름을 인정하고 서로의 장점을 받아들 때 조금 더 행복한 사회가 되지 않을까 생각해본다. 지금은 바로 틀림이 아닌 다름을 생각할 때이다.